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体育大型活动管理 大型体育活动项目的整体管理 对大型活动项目的认识 PMBOK对项目（project）的定义：为创造独特的产品、服务或结果而进行的一次性努力。 项目阶段一：如何发起一项活动 项目启动过程：核准项目或项目新阶段的开始，明确项目目标、作出项目授权，建立初步组织框架和初步工作范围。 用SMART法则制定项目目标 制定项目目标的SMART法则 S:简明具体的 M:可考核的 A:权责到位的 R:有理由实现的 T:有时限的 项目阶段二：如何制定项目计划 项目计划过程：定义项目范围并使之完善成熟，识别发生于项目中的各项活动并为之安排进度，进而制定项目所涉及各个方面的管理计划的过程。 项目阶段三：活动实施和执行技巧 项目执行过程：执行项目管理计划中确定的工作，指导与管理计划中确定的工作，指导与管理项目的实施，协调相关资源，实现项目范围说明书明确的项目需求和项目目标的过程。 执行项目任务、督导项目实施包括如下工作： 协调人财物完成项目任务，领导和建设团队，开展沟通和处理干系人关系，提供质量保证，从组织内部或外部获得项目所需烦人合适资源，管理下包，实施预防和纠正措施，降低消极后果发生的可能性，消除产品缺陷和服务缺陷。 项目阶段四：活动进展的控制 项目监控过程：监视和控制项目的启动、规划、执行和收尾，测量实施结果，采取必要的纠正措施，以便满足项目管理计划和项目范围说明书所确定的绩效目标和过程。 项目阶段五：成功收结一项活动 项目收尾过程：正式结束一个项目或阶段的所有活动，或中止不宜继续的项目。包括验收总结、工作移交、现场清理、归档传承。 大型体育活动项目的策划与创新 先提升立意，在策划活动 大型体育活动项目的任务管理 大型体育活动讲究科学的任务管理： 工作分解结构（WBS）示例 大型体育活动项目风险预测防范和突发事件处理 风险。是威胁，也是机会。任何项目活动都可能存在风险。 如何识别大型活动项目风险 * * * * 启动 执行 计划 收结 控制 项目四要素 独特性 消耗资源 暂时性 渐进完善 日常管理项目 大型活动项目动项目 以目标为向导 存在变数， 需要对突发事件实施风险管理 效率和有效性 线性管理 一次性执行 在既有系统上反复进行 大型活动项目VS日常管理项目 与项目经理一起的团队工作 保持稳定性和连贯性 活动目标 应有一定高度 启动 收尾 控制 执行 计划 ★主办方愿景 ★承办方战略 ★部门目标 ★个人发展 项目计划不可遗漏的内容： ★把业务决策、假设和方案文档化 ★定义已批准的范围、成本和进度 ★对项目任务进行分解，对实施方式进行综合描述 ★定义质量、风险方面的工作过程及内容 ★确定项目干系人之间的沟通 ★为管理层对项目的关键性审查，定义内容、程度和时间 ★建立变更处理流程、问题解决流程 事先控制？ 事中控制？ 事后控制？ ▲范围变更控制 ▲进度变更控制 ▲成本控制 ▲质量控制 ▲进展报告与审查 ▲风险控制与突发事件处理 项目监控 六大任务 项目失败的经验教训深度剖析 ◆缺乏观众参与，需求不定 ◆计划欠周，预期不现实 ◆管理层的支持不充分 ◆资源冲突和恶性竞争 ◆沟通不畅、协调无方 ◆关键人物失控 ◆不键流程，或流程不合理 ◆团队成员缺乏责任感 ◆没有执行能力 ◆文档管理混乱 生产服务 文化建设 人文关怀 反哺社会 生产服务 文化建设 人文关怀 反哺社会 会议活动 宣传培训 活动 技能比赛 活动 爱心活动 其他活动 休闲活动 文艺表演 活动 体育活动 从两个维度 提升活动立意 工作分解结构（Work Breakdown Structure）: 一种面向件的、层级式的项目工作元素分组， 定义了项目的整个工作范围，描述了与活动任务、 进度、成本、技术、人员等相关的所有项目工作。 XX活动 1.策划准备 ...... 2.3....... 2.2团体比赛 2.1个人比赛 2.实施 3.评奖 4...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... 树状 结构 XX活动 1.策划准备 1.1点子征集 1.2....... 2.实施 2.1个人比赛 2.2团体比赛 2.2.1...... 2.2.2...... 3.评奖 3.1...... 4....... 锯齿 结构 风险：一种不确定的事件 或情形，一旦发生，将对 项目目标产生积极或消极 的影响。 事件 概率 影响 一直风险和未知风险 内部风险和外部风险 二