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谈建筑工程项目成本管理 　　摘要：目前，工程项目成本管理方面存在项目管理制度不健全，项目整体管理水平无法满足社会化大生产的要求。在项目管理过程中，如何有效的对项目成本进行策划、控制，实现项目效益的最大化。 　　关键字：建筑工程；项目成本；成本管理 　　中图分类号：TU761文献标识码： A 文章编号： 　　建筑工程的项目管理包括质量管理、成本管理、进度管理、安全管理。其中成本管理是企业实现自身效益的根本，是项目管理的重中之重，下面对项目的成本管理予以详细阐述。 　　一、项目成本管理的缺陷 　　1.施工企业成本管理的制度不健全、不完善，或者是企业有成本管理制度，但没有很好的去监督、执行。 　　2、项目组织机构不健全，人员分工不明确。 　　3、重视项目实施过程的管理，轻视项目前期策划的管理，一般来说项目的利润在项目的前期策划阶段已经基本确定下来。 　　4、项目实施过程的管理精细化程度不够，各分部、分项工程以包代管的现象比较多。 　　二、如何有效管理项目成本 　　1、项目策划阶段的成本管理 　　1）项目责任目标的确定 　　 签订项目目标责任书的核心是项目责任目标的确定，项目责任目标是否合理有效，是项目经理及其团队的工作检验，也是责任成本管理工作的重要环节。项目的责任目标包含经济效益、工期、质量、安全文明、CI创优、现金流、信息化、人才培养及其他相关要求组成。以上目标中除了经济效益目标外，其他基本依据与业主签订的总承包合同约定为基础，项目毛利率即为项目策划的核心内容。 　　2）实体材料策划 　　合同签订后，项目应对材料价格调整的条款进行梳理，摸清合同中材料价格调整的方法，分清楚材料价格调整的对象额和范围、调整的幅度、调整价格的计算方法，在编制前期策划时，应明确对该条款的应对措施。针对钢材、商品砼、砌筑类材料、砂子、石子和水泥等实体材料，项目应分别从采购方式和进场收料程序等进行详细分工、分责任、落实部门，策划时应注意将材料降低率与分包的管理和消耗挂钩，要实行三方验收制度，要严格门卫管理制度，避免开具空单和监守自盗的情况出现。 　　3）措施费的策划 　　技术措施费测定：项目确定工程工期后，应编制模板的配置方案、大型机械的配置和进出场时间，根据确定的方案，项目分项编制各类费用：如模板按照红模板、黑模板、周转次数分类测算费用；大型机械按照进出场费、安拆费、台班单价测算费用；根据外架方案测定安全网、措施用钢材、跳板等费用。 　　组织措施费测定：根据与业主合同约定的安全文明标准、CI标准、现场临时设施、道路、围墙、安全网、临时水电等分项进行策划。项目要进行工期成本测算，项目经理要清楚每天的工期成本是多少。 　　2、项目实施阶段的成本管理 　　在施工过程中，项目的各成员、项目经理、工程技术人员、管理人员和施工班组都有一定的成本控制责任，形成整个项目成本控制责任网络。同时各管理部门、项目经理、各单位和施工班组还享有成本控制的权利，他们可以在规定的权利范围内决定某项费用能否开支、如何开支、开支多少，行使对项目成本的实质性控制。 　　1）项目成本管理的体系建设是前提 　　a.完善项目各种管理制度，有效实施和控制成本管理，建立和完善经营、施工技术、安全质量、材料管理、财务核算等各项规章制度和考核细则。 　　b、项目技术部门要对施工全过程合理安排，科学流水作业，缩短工期，强化现场管理，搞好文明施工，降低施工成本; 　　量成本和安全成本; 　　d、材料管理要首先把好材料质量和价格选购关，从入库保管、出库供应、限额领用到节约退库等各环节制定详细的规章制度进行有效控制; 　　e、项目商务要严格按人工,材料、费用按预算限额耗用，实行月结成本，通过强化管理来控制成本和降低成本 　　2）抓住过程中各环节的控制，有效落实责任成本管理； 　　随着市场经济体系的不断发展，建设施工项目招投标制度的完善和项目目标责任的不断深化，业主设置拦标价施工企业按照企业定额报价等的不断推行，建筑施工企业的毛利率水平越来越透明，这给本来是劳动密集型企业的施工单位带来很大的压力，如何运用精细化的管理方法，达到生产均衡化、成本最低化、质量达标化、安全绝对化、效益最大化，已经成为施工企业面临巩固、生存和发展的一个十分重要的课题。 　　a、工期与可变成本的关系 　　在施工企业，可变成本包含劳务费、材料费、机械费、业主合同中对工期的违约处罚等与会随着工程量的变化而发生变化，也是用于工程实体或与之相关的部分，因此在这个阶段要根据总的网络计划和关键线路，编制劳动力计划、材料进场计划、大型机械进出厂计划、周转材料的投入计划等等，此时就需要根据前期项目成本策划中的计划，结合现场实际情况，进行实施控制。 　　b、工期与固定成本的关系 　　固定成本是相