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第五章 生产与运作管理 项目管理 玉环电大 陈洁 第1章 导言：打开两个 1．项目管理 是怎样一门课程? 2、为什么有人会认为项目管理 就是工程或建筑管理? ◆ 项目管理起源于建筑。万里长城、金字塔等被誉为世界项目管理的典范。 ◆ 上世纪80年代初，鲁布革水电工程项目为了取得世行贷款，首次运用项目管理理论，并且获得巨大成功（1987年人民日报）。1987年11月，国家计委要求在建筑、工程等行业积极推广鲁布革工程的“项目法”管理经验。 ◆ 所以，有人会认为 项目管理 就是 工程管理，实际上这是人们的一种误解，工程管理只是较早的引入了项目管理知识而已。 第2章 基础理念 ■ 2.1 什么是项目？ ■ 2.2 什么是项目管理？ 项目管理的基本特点 1. 基于团队： 注重协作与沟通。 2. 面向成果： 关注项目的完成，典型的成果导向。 3．具有柔性：坦然面对变化、创造条件适应变化。 ◆ 兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。 4、阶段性：启动、计划、执行、收尾构成项目生命期。 5. 借助外部资源： ① 项目的独特性；② 一次性； 3.1 当兔子不睡觉时，乌龟该怎么取胜？ 第7章 项目范围管理 项目范围管理：确保项目成功完成项目所需的全部工作。 它主要关心以下过程： ◆ 范围规划：如何管理 项目范围 的规划。 ◆ 范围定义：制定详细的 项目范围说明书。 介绍: 工作分解结构 WBS （Work breakdown structure）。 ◆ 范围核实：验证所做的工作是否是范围内应该做的； 验证所提供的交付物能否通过验收。 ◆ 范围控制：控制项目范围的变更 。 矩阵式图表（图7-3） 7.5 WBS 究竟应该分解到什么程度？ ◆ 详细程度要与 管理层次 相一致，提供给高层人员使 用的可粗略些，提供给基层人员执行的应详细些。 ◆ 最底层的每一个要素都应有一个团队成员或小组负责。 ◆ 最底层的每一个要素都是对范围、进度、成本和质量 进行控制的最小工作单元。 ◆ 下层的组成部分不但是为完成上层对应的可交付成果 所必需的，而且是充分的。 ◆ WBS的每一个分支 并不一定 要分解到相同的层次。 Acm公司 赢得了一份海军合同，在海军的建议书征求 中，有“设备须在水里测试”的字样。 Acm公司为此在工厂建造了一个大型水池来执行测试。 但不幸的是，美国海军关于“在水里”的解释是指“在大西洋 测试”。 第8章 项目进度管理 项目进度管理：为确保项目按时完成各项目标所进行的管理。 ◆ 活动定义：确定为产生项目可交付成果而必须进行的活动。 ◆ 活动所需时间估算：估算完成各计划活动所需的时间。 ◆ 活动排序：确定各计划活动之间的依赖关系，并形成文件。 重点介绍：优先顺序图法（PDM ） ◆ 制订进度计划：重点介绍：关键路径法（CPM） ◆ 控制进度拖后的办法（五种） ◆ 时间管理四象限 “家务项目” ◆ 已识别的 活动 和 时间估算： 炖鸡：120分钟（A 启动20分钟，E 炖鸡100分钟）； 电脑杀毒：60分钟（B 启动10分钟，F 杀毒50分钟）； C 手动洗衣：30分钟； D 拖地： 15分钟。 ◆ 对活动进行排序, 并制作优先顺序图。 起床上班如何安排时间最迅速？ 起床：洗刷刷：10 m 看早新闻：10m 烧水：5m 咖啡机煮咖啡：2m 煎蛋：2m 烤面包：1m 吃早餐：7m 穿衣打扮：5m 开车到单位：10m 关键路径法 CPM 2．根据下述网络计划工作明细表绘制网络图。 答案 1. 关键路径法cpm( Critical path method )： 充分利用科学的管理手段和技术手段压缩关键路径的时间。 2. 赶工：① 只能对关键路径上的活动赶工。② 注意效益递减规律。赶工的结果往往是造成成本超标。 3. 调整各工序之间的逻辑关系：快速跟进法往往造成大量返工。 4. 减少工作内容或工作项目： 但不能影响项目的主要功能和总体目标。 5. 外包：工作外包，但责任不外包。 第11章 项目风险管理 故事