8工程项目费用管理要点解析.ppt

工程项目管理 Construction Project Management 费用管理中的误区（1）—计划阶段 业主或高层领导期望： 尽快地、简单而又准确地估计项目的费用 以最少的费用完成项目 实际费用不要超支（如果超支则归咎于计划失误） 费用计划部门： 尽量扩大费用，为费用控制留有余地 尽量压缩费用以获得批准，实施阶段再要求追加 这将导致—— 项目技术经济分析失去客观依据，影响项目决策 建设成本最小化，不等于项目盈利最大 费用管理的概念 费用管理/控制就是在整个项目的实施过程中，定期的、经常性的收集项目的实际费用数据，进行费用计划值（目标值）和实际值的动态比较分析（包括总目标和分目标等多层次的比较分析），进行费用预测，如发现偏差，及时采取纠偏措施（包括组织、管理、合同、经济、技术等综合措施），以使项目的费用目标尽可能好地实现。 费用管理工作流程 费用管理系统的五个环节 费用管理的性质 不单纯是项目财务方面的工作； 不单纯是项目经济方面的工作； 项目费用管理工作包括组织、管理、经济、合同、技术等多方面。 项目费用管理与项目成本核算的比较 项目前期控制投资/费用的意义 建设项目投资控制的内涵 费用管理的工作目录 以一个建设工程项目为例,分析在项目实施各个阶段项目费用管理/控制的主要工作目录. 建设项目投资/费用管理的工作目录(1) 建设项目投资/费用管理的工作目录(3) 建设项目投资/费用管理的工作目录(4) 建设项目投资/费用管理的工作目录(5) 建设项目计划值与实际值的比较 ABC分析法（Pareto图）原理 也称费用比重分析法、不均匀分布定律法。 相当多的项目/产品，占总项目10%-20%的一些子项目，其费用/成本占总费用/总成本的60%-80%。 选择这 10%-20%的子项定位A类，余此，定位B类和C类。 ABC分析法图示 “2-8”原则（Pareto cost influence curve) ABC分析法在项目费用管理中意义 重点控制 选择解决问题的对象 全寿命费用的组成 不同采暖方式初始投资及使用费用对比 全生命周期投资管理针对范围 全生命周期投资管理的关键 全生命投资管理的根本出发点是要求人们从工程项目全生命周期出发去考虑造价和成本问题。 最关键的是要实现工程项目整个生命周期总投资的最小化。 实践中最糟糕的做法 仅仅将实际发生的成本与总预算相比，容易引起误解，即只要实际成本低于总预算成本就是满意的。 一旦实际成本超过总预算成本，可是还有工作没有完成，为时已晚。 比较常规的做法 将实际成本与BCWS（PV）相比，发现实 际成本超过BCWS时，及时采取措施。 需要引入一个中间变量 挣值 从以上的分析可以看出，这其中有一个很重要的变量： 实际完成的工作量及其相应的预算成本，也就是 实际完成工作取得的预算成本，这里称它为“挣值”，（Earned Value，简称“EV”） 在粉刷房间的例子中，如果用粉刷完的房间所取得的预算成本（3个房间600，6个房间1200元），而不是预算成本1000元，与累计实际成本1000元相比，就能发现成本的真正问题了。 建立挣值曲线 第一步，确定每一个工作包完成的百分比 第二步，计算完成工作所代表的预算成本，用工作包完工率乘以工作包预算 第三步，计算累计挣值曲线 “挣值分析”方法—4个基本概念 PV = Planned Value (计划成本) [(Budgeted Cost of work Scheduled BCWS) 截至到当前日期，计划应该完成的工作对应的预算成本] AC = Acutual Cost （实际成本） [截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本， ACWP] EV = Earned Value（挣值） [(Budgeted Cost of work performed BCWP)截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本] BAC = Budgeted Cost at Completion（完工预算） [完成整个项目的预算成本] “挣值分析”方法—4个差异值指标 CV = Cost Variance from Budget（成本偏差） [已经完成的工作是超过预算还是低于预算] SV = Schedule Variance（进度偏差） [比较PV与EV的大小，得出当前进度是提前还是滞后] EAC = Estimate at Completion（完工估算） [最新一次对完工的总预算的估算] ETC = Estimate to Complete（完工尚需估算） [要完成项目，还需要多少资金] “挣值分析”方法— 4个指数指标 CPI = Cost Perfor