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第七章 薪酬管理 本章主要内容 第一节 薪酬管理概述 一、薪酬与薪酬系统 （一）薪酬的含义与本质 （二）相关概念 工资 是企业支付给员工的较为稳定的金钱， 是薪酬系统的一个主要组成部分。 工资组成部分的划分有多种, 一种可划分分为： 固定工资、计时工资和计件工资三部分。 奖金 奖金是由于员工杰出的表现或卓越的贡献， 企业支付给员工工资以外的金钱。 （二）相关概念 佣金 佣金是指由于员工完成某项任务（常常以金钱作为基数单位）而获得的一定比例的金钱。 福利 福利是指企业为员工提供的除金钱之外的一切物质待遇。 （二）相关概念 薪酬管理 是指为达成组织的目标， 主要由人力资源部负责、由其他职能部门参与的、涉及薪酬系统的一切管理工作。 （三）薪酬管理决策的内容 （四）薪酬系统模型 二、薪酬的功能 （一）薪酬系统的作用 （二）薪酬管理的原则 三、影响薪酬系统的因素 （一）影响薪酬系统的外部因素 （二）影响薪酬系统的内部因素 四、薪酬策略的确定 社会的公平性与竞争性 薪酬制度能否激励员工有效实现企业的总体战略 薪酬制度是基于工作本身、员工资历、还是综合因素 薪酬采取保密制还是公开制 薪酬策略与企业文化的相容性 薪酬的差别策略 薪酬水平确定策略 第二节 薪酬结构设计 第三节 激励计划 （一）生产工人激励计划 （二）中高层管理人员的激励计划 （三）销售人员激励计划 （四）其他专业人员激励计划 （五）组织的整体激励计划 （六）建立有效的激励计划 第四节 福利管理 弹性福利制 弹性福利制的优缺点 六、工资分级与定薪 工资分级是工资制度设计中不可少的一环。即将经岗位评价而获得的相对价值相近的一组岗位编入同一等级，形成一个由不同的职级组成的工资等级系列。 职级划分的区间（薪幅）宽窄与职级多少的确定并无一定之规，将取决于工资结构线的斜率、岗位总数及职级数多少以及企业的工资管理政策和晋升政策等因素。 一般地：薪幅范围的大小与工资等级数成反比，即工资的等级数越多，每一等级的变化范围就越小; 薪幅随工资等级的升高而变大，即工资的等级越高，该等级的底薪与顶薪相差越大;一般地，同一职等最高与最低的工资额差距以不超过50%为宜。 单一型的工资标准。 每一岗位只有一个工资标准，凡属同一岗位的员工，均执行同一工资标准，只有升至高一等级时，才可增加工资。 简评：该结构类型简单但缺乏激励作用，对同岗不同劳动熟练程度的员工来说不公平。 可变型的工资标准。每一岗位内没有若干等级的工资标准，可以根据员工的工龄与贡献在原岗位内予以晋升增加工资。 简评：可体现同岗员工的不同劳动程度相结合，有激励作用。但薪幅的把握需要一定的技巧。 涵盖型的可变工资标准。低岗位的高等级工资标准与高岗位的低等级工资标准适当交叉。 工 工 工 资 资 资 标 标 标 准 准 准 岗 位 岗 位 岗 位 七、工资制度的执行、控制与调整。 工资标准的调整 工资水平过低 将工资水平提高到至少为其所在工资等级的最低水平，若一次调整困难，则可分批调整。 工资水平过高 **冻结其工资水平，直至全体员工工资水平普遍提高； **将部分或全部工资水平过高的员工的级别提高或将其转移到其他岗位，以同他们的现行工资水平相配； **将其工资水平冻结六个月，在此期间提升或转移他们。如果做不到，只能将其工资降到所在工资等级的最高水平； 生产工人激励计划 中高层管理人员激励计划 销售人员激励计划 其他专业人员激励计划 组织的整体激励计划 建立有效的激励计划 计件工资制—岗位评价确定小时工资率，工业工程设计确定单位产品的标准时耗或每小时的标准产量，由此可以计算计件工资率。 直接计件工资制:直接根据产量与计件单价计算工资。 有保障的计件工资制：基本小时标准工资（小时最低工资）+超过标准产量部分的计件工资 问题：雇主可能会随意提高产量标准，工人可能会忽视产品质量，不愿意进行工作轮换。 标准工时制：根据工人高于标准水平的百分比付给工人同等比例的奖金。（假定工人都有基本工资） 应付工资=标准工时工资*完成任务的百分比 班组或团队激励计划 —确定团队中各