第三章战略管理咨询精要.ppt

内部优势（S） 内部劣势（W） 外部机会 （O） SO战略 （增长型战略） 依靠内部优势 利用外部机会 WO战略 （扭转型战略） 利用外部机会 克服内部劣势 外部威胁 （T） ST战略 （多种经营战略） 利用内部优势 回避外部威胁 WT战略 （防御型战略） 减少内部劣势 回避外部威胁 3.四种战略组合 财务与会计学院 任家华 renjiahua123@ SWOT分析 机会与发展 威胁与挑战 内部劣势 内部优势 增长战略 多经营战略 防御战略 扭转型战略 步骤： 确认当前战略 确定外部环境中关键因素的变化(不超过8个） 确定企业资源组合能力中优势与劣势关键因素 根据实际企业表现，进行逐项打分，根据加权设计得出代数和 根据结果，对应左边图 确定企业战略方向和能力 SWOT分析 SWOT分析的原则 ◆ 必须对公司的优势与劣势有客观的认识； ◆ 区分公司的现状与前景； ◆ 考虑全面 ◆ 与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手； ◆ 保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析； ◆ SWOT分析法因人而异。 某炼油厂是我国最大的炼油厂之一，至今已有50多年的历史。目前已成为具有730万吨/年原油加工能力，能生产120多种石油化工产品的燃料-润滑油-化工原料型的综合性炼油厂。该厂有6种产品获国家金质奖，6种产品获国家银质将，48种产品获114项优质产品证书，1989年获国家质量管理奖，1995年8月通过国际GB/T19002-ISO9002，成为我国炼油行业首家获此殊荣的企业。 该厂研究开发能力比较强，能以自己的基础油研制生产各种类型的润油。当年德国大众的桑塔纳落户上海，它的发动机油需要用昂贵的外汇进口。1985年厂属研究所接到任务后，立即进行调研，建立实验室。在短短的一年时间内，成功地研究出符合德国大众的公司标准的油品，拿到了桑塔纳配套用油的认可证，1988年开始投放市场。以后，随着大众公司产品标准的提高，该厂研究所又及时研制出符合标准的新产品，满足了桑塔纳、奥迪的生产和全国特约维修点及市场的用油。 但是，该炼油厂作为一个生产型的国有老厂，在传统体制下，产品的生产、销售都由国家统一配置，负责销售的人员只不过是作些记账、统账之类的工作，没有真正做到面向市场。在向市场经济转轨的过程中，作为支柱型产业的大中型企业，主要产品在一定程度上仍受到国家的宏观调控，在产品营销方面难以适应竞争激烈的市场。该厂负责市场销售工作的只有30多人，专门负责润滑油销售的就更少了。 上海市的小包装润滑油市场每年约2.5万吨，其中进口油占65%以上，国产油处于劣势。之所以造成这种局面，原因是多方面的。一方面在产品宣传上，进口油全方位大规模的广告攻势可谓是细致入微。到处可见有关进口油的灯箱、广告牌、出租车后窗玻璃、代销点柜台和加油站墙壁上的宣传招贴画，还有电台、电视台和报纸广告和新闻发布会、有奖促销、赠送等各种形式。而国产油在这方面的表现则是苍白无力，难以应对。另外，该厂油品过去大都是大桶散装，大批量从厂里直接售了，供应大企业大机构，而很少以小包装上市，加上销售点又少，一般用户难以买到经济实惠的国产油，而只好使用昂贵的进口油。 1，研究开发能力强 2，产品质量高价格低 3，通过ISO9002认证 1，产品需求增加 2，产品需求多样化 3，产业优惠政策 1，营销人员和销售点少 2，产品小包装少 3，缺少品牌意识 4，无形投资少 1，进口油品广告攻势强 2，进口油品占据很大市场 内部优势（S） 内部劣势（W） 外部 机会 （O） SO战略 （增长型战略） 开发研制新产品 继续提高产品质量 进一步降低产品成本 WO战略 （扭转型战略） 制定营销战略 增加营销人员和销售点 增加产品小包装 外部 威胁 （T） ST战略 （多种经营战略） 通过研发能力提高竞争力 发挥产品质量和价格优势 宣传ISO9002认证效果 WT战略 （防御型战略） 实施品牌战略 开展送货上门和售后服务 案例分析一： 某公司近年来凭借实施低成本战略，甲产品在本行业已拥有70%的市场占有率，成为该行业的龙头企业。2010年初，因报纸发表的一篇名为《甲产品爆炸伤人》的文章，甲产品4、5月份的总销量比上年同期下降了近40%。 试简要说明总体经营环境环境分析都包括那几个方面，该材料中企业所受到的影响属于什么环境的影响？ 案例分析二 A公司是一家高科技企业，享有国家扶持政策，周边金融环境宽松，研发力量强，产品性能处于同类产品的中上水平，生产设备先进。随着经营业绩的提升，公司资金开始紧张，管理不完善，销售渠道也不够完善，对市场反应慢等问题开始出现。同时，由于该公司所处行业技术进步较快，新的替代产品开