第三章战略选择1精要.ppt

三、内部发展战略（2星） （1）概念 内部发展，也称内部增长，是企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。 对于需要高科技设计或制造方式的企业，内部发展是主要战略发展方式。 二、发展战略的主要途径 三、内部发展战略（2星） （2）内部发展战略的动因及缺点 二、发展战略的主要途径 多选 1、甲公司是一家化肥厂，为有效应对市场竞争，经与乙化肥厂协商，将双方的股权（包括资产和负债）合并在一起，成立一家新的化肥厂。这种方式被称为（ ） A. 横向并购 B. 金融资本并购 C. 友善并购 D. 杠杆收购 单选 下列各项选择中，属于企业内部发展方式的是（ ） A. 某公司减少股利分配，留下更多的资金用于企业规模扩大 B. 某企业通过加盟的方式吸引很多投资人 C. 某企业联合几家类似企业组建合资公司 D. 某企业收购了另外一家竞争对手 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 The End 第三章 战略选择 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 目录 战略选择 战略分析 战略实施 三层战略 总体战略需要根据企业的目标、选择企业可以竞争的经营领域、合理配置企业经营所必需的资源。 财务结构 And 组织结构 一、总体战略的主要类型 利用外部 发掘内部 向上发展 总体战略—发展战略（3星） 1、一体化战略 一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或者横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业的成长。 产业价值链 控制销售过程和渠道 前向一体化 控制供应 后向一体化 1、一体化战略 优势： 有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或者销售的交易成本、控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。 风险：1、 不熟悉业务带来的风险 2、 后向一体化一般涉及的投资金额较大且资产专用性强，增强企业的退出成本 总体战略—发展战略 练一练 甲公司是一家啤酒生产大型企业，利用自主研发的清爽型啤酒，在当地取得了50%的市场占有率。为通过保证质量、再 降低成本，强化成本领先战略优势，甲公司下一步应选择的一体化战略是 （ ） A. 横向一体化 B. 纵向一体化 C. 前向一体化 D. 后向一体化 总体战略—密集型战略 2、密集型战略---（产品—市场组合矩阵） 新新多元化，现现搞渗透，一新一旧搞开发 2、密集型战略---（产品—市场组合矩阵） （1）市场渗透—“坚守阵地” 强调发展单一的产品，试图通过更强的销售手段而获得更大的市场占有率，增加产品的使用频率。 总体战略—密集型战略 2、密集型战略---（产品—市场组合矩阵） （1）市场渗透—“坚守阵地” 商业银行为了增加其自身产品的市场渗透性，与各大型百货商店合作，推出签账回赠、周末折扣优惠等措施，也提供签账换取飞行里程数等吸引消费者的措施。 扩大或保持市场份额，开发小众市场 总体战略—密集型战略 2、密集型战略----（产品—市场组合矩阵） （2）“一新一旧搞开发” 新市场—市场开发：开辟其他市场和细分原有市场 新产品—产品开发：在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。延长产品寿命，提高产品差异化程度。 对拥有特定细分市场、产品综合性不强的企业可以用此战略。 总体战略—密集型战略 多元化战略是指企业进入与现有产品和市场不同的领域。 多元化的三个原因 1、在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标 2、目前留存资金多余所需金额 3、为了获取更高利润 总体战略—多元化战略 Reason （1）相关多元化—同心多元化 以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场。有利于企业获得融合优势，获取更大利益。 总体战略—多元化战略 战略: 非相关多元化战略 ?产品: 笔记本、台式机、商用笔记本、商用台式机、网络交换机、数码产品、打印机 ?描述: ?戴尔似乎并不满足专业化，开始把触角伸向了更多的领域，网络交换机、数码产品……。 2003年初，其步伐进一步加快，继年初在美国正式推出打印机产品后，下半年戴尔更是走出IT行业，大跨步迈入家电行业，生产戴尔电视机产品。  总体战略—多元化战略 主要目的不是利用产品、技术上的共性，主要是从财务角度考虑平衡，规避产业或市场的发展风险。 多元化战略的风险： 1、原有经营产业的风险 2、市场整体风险 3、产业进入风险 4、产业退出风险 5、内部经营整合风险 总体战略—多元化战略 注意 横向一体化 VS 相关多元化 横向一体化是两个直接竞争企业之间的行为，两个企业生产同种商品。 相关多元化的企业则不属于直接竞争关系，企业只是出于更好的发展目标而向相关产业扩展，可以说它们之