以绩效为基础的人力资源管理体系培训资料.pptVIP

以绩效为基础的人力资源管理体系 目录 人力资源管理概念的变化 -- 传统的人事管理 传统的人事管理工作内容 概念的变化 -- 人力资源管理的形成 现代的人力资源管理 人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，是企业总体战略的具体体现和实施 人力资源在战略体系中的位置 人力资源管理的不同层面 人力资源管理工作的内容与层次 目录 目录 什么是绩效：不同的人对于绩效有不同的理解 美国上市公司绩效管理效果的调查结果 绩效管理目的 绩效管理的应用现状 挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求 挑战二：传统指标忽略了资本成本因素 挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求 挑战四：绩效管理的实施困境 目录 员工绩效管理循环 绩效管理体系 绩效管理循环 (1) 设定绩效目标 (2) 确认绩效障碍 (3) 克服绩效障碍 (4) 监控与评估 (5) 奖励与指导 绩效管理体系与公司战略的关系 绩效管理体系与业务规划的关系 绩效管理体系与预算的关系 绩效管理报表体系 目录 企业发展不同阶段，绩效管理工具不同 关键业绩指标KPI 关键业绩指标是推动公司价值创造的因素 KPI考核的关键流程 指定KPI 可以从3个方面考虑 绩效指标体系的确定 开发业务“价值树”，确定潜在“KPI考评指标” KPI考核的关键流程 绩效指标的有效性测试 敏感性分析 将“KPI考评指标”分配给各有关经理 一般来说，三类指标在不同人员间的分配 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础 确定各个指标在各个部门、岗位的权重 运用专家评分法 确定绩效评价指标大类权数 确定绩效评价指标大类的权数 在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数 KPI考核的关键流程 设定关键业绩指标目标值 明确KPI值是一个过程 设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期 KPI考核的关键流程 签署业绩合同 进行绩效考核的步骤 公司应每季度进行各业务部业绩审核会，以揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法 KPI考核的关键流程 对业绩表现的总体评估是根据定量的关键业绩指标和定性的能力指标的完成情况进行的评估 定性能力指标要从多个方面来衡量业绩 根据业绩合同完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩制定相应的激励和培训方案 总体评级反应不同职务KPI和能力的权重不同 关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩 公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩 绩效考核结果运用 业绩考核的结果将作为人员变动的根本依据 绩效评估过程中的公平机制：实行二次申诉终审制 平衡记分卡的引入 平衡计分卡的概念及发展历史 平衡计分卡的组成部分 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标： 平衡记分卡的特点 ? 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客； ? 同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果同时还注意实现结果的企业内部过程，结果与过程并重； ? 平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。 平衡记分卡的特点 ? 企业应清楚其所追求的经营成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因——即动因（Drivers，如新产品开发投资、内部运营、员工训练等）。只有正确地找到这些动因，并实施有效的管理和考核，企业才可能有效地获得所要的成果。 ? 平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间内在逻辑关系。 平衡记分卡的特点 ? 众所周知的情况是企业发展的速度越来越快，现实已经使企业不但要重视短期目标（如利润），而且还必须看得更远些，以制定出长期目标（如顾客满意度、内部运营过程、员工能力、信息系统效率），相应的则需要有一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标。 ? 平衡计分卡则正是根据这一情况的而设计的，它完全能够使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。 平衡记分卡的内在逻辑 平衡分数卡－财务方面 平衡分数卡－客户市场方面 平衡分数卡－内部营运方面 平衡分数卡－人员与发展方面 建立平衡计分卡的步骤 根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本部分将具体的操作环节详细列明 总体评级 关键业绩指标 能力 总体评级（加权平均） 评级 权重 1 权重 2 30% 50% 70% 70% 50% 30% 2.3 2.5 2.7 3 2 模型 1 KPI 奖金 能力 工资涨幅 模型 2 模型 3 特点 优点/缺点 KPI的完成情况影响奖金的比例 能力评估影响年度工资提升 模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固