恒联集团干部管理机制暨策略要点.pptVIP

恒联集团干部管理机制暨策略 理实国际战略与运营管理顾问有限公司 2006年6月 1.1 干部队伍建设的核心：集团的中高层和子公司的高层 1.2.2 目前干部队伍建设与恒联所处的环境、恒联的战略和管理需求不匹配 1.2.3 干部队伍建设不能适应环境变化，削弱了集团的核心竞争力 1.2.4 目前的干部队伍建设不能完全支持集团的发展战略 1.2.5 目前的干部队伍管理也不能保障现有人力资本价值最大化 1.2.6 对恒联集团来说，干部队伍建设的完善至关重要且迫在眉睫 3.2.5 恒联集团要从业绩和能力两个纬度对干部进行评估，并根据评估的结果决定对干部的提升、淘汰或者降级，建立良性干部管理机制 提 升 淘 汰 4.3.2 恒联集团要根据评估的结果决定后备干部的培养方案和计划 3.2.3 恒联干部队伍管理机制转变的实质是从纯粹以业绩为导向转变为以业绩和能力素质为导向的干部提升、淘汰、轮换机制，建立后备人才管理体系 业绩 能力素质 干部队伍管理机制 业绩结果 能力评估 3.2.4 基于业绩和能力素质评估，将干部队伍评估结果填入九格图 李四 … … … … 王五 … 赵一 钱二 … 周六 … 孙三 … … 绩效评估矩阵 低 符合要求 高 高 符合要求 低 工作业绩 (产出指标) 能力素质(投入指标) 1 7 6 5 4 3 2 9 8 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 降级/内部转岗 培训发展 内部转岗 培训发展 绩效评估矩阵 低 符合要求 高 高 符合要求 低 工作业绩 (产出指标) 能力素质(投入指标) 现 状 理想状态 提升体系不 健全 没有真正建立 淘汰机制 未建立系统的 干部培养体系 轮 换 淘 汰 提 升 3.2.6 恒联现状可以视为一种平衡状态。要打破这种平衡状态,必须要克服个体阻力和群体的从众压力。我们要用淘汰、工作轮换和优秀人才提拔来实现 推 动 力 约 束 力 时 间 提升 淘汰 后备 轮换 对职位要求进行审核 发掘合适人选，加强竞争，使选择更公平 根据考评情况，决定最后人选 根据绩效、工作态度，进行全方位的分析，决定淘汰名单 衡量淘汰执行情况 制定所需轮换岗位要求 对干部条件及个人发展需要进行分析 讨论、决定干部轮换名单 定期检查干部轮换执行情况 对关键职位要求进行分析，确定岗位后备名单 对后备干部提出发展方向 定期对后备干部进行追踪、评审 3.2.7 干部队伍管理的提升、淘 汰、轮换必须有一个明确的考评组织，以总裁办公会、集团人力资源部为主承担恒联集团干部队伍管理的执行责任 总裁办公会 集团高管、集团HR部长、子公司总经理 对子公司总经理的管理由总裁办公会协调子公司董事会 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 降级/内部转岗 培训发展 内部转岗 培训发展 绩效评估矩阵 低 符合要求 高 高 符合要求 低 工作业绩 (产出指标) 能力素质(投入指标) 3.3.1 绩效评估结果是决定干部提升的主要考量 提升目标人选： 业绩突出、能力素质高，约占总数的10～15%左右，这部份需重点提拔。集团人力资源部需结合其业务专长和个人发展意愿，制定继任计划表，作为集团相关业务领域重要岗位的继任人选，并有针对性地提供培训和锻炼机会，使其尽快成为某一业务领域或部门的领头人。 10～15％ 预先建立详细工作经历、专业知识和管理能力要求，使选择和考核有方向和重点 对职位要求审核，同时发掘更多人选，加强竞争，使选择更公平 进行考核，衡量是否符合要求 对提升干部建立绩效评估指标，并清楚告诉他们 3.3.2 提升干部必须有一个非常清楚的标准、竞争的机制和一个严格的试用期考核过程以确保干部质量 职位要求： 主要工作 工作经验 专业知识和管理能力 其它要求 确定提升岗位 拟定职位需求 推荐合适人选 原岗位人员离开空缺职位； 新设部门，空缺部门负责人； 兼并、收购新的子公司，空缺高管； 确定该岗位需要进行补充； 由集团人力资源部负责空缺岗位的确定； 根据岗位说明书拟定岗位需求； 由人力资源部根据该部门、子公司情况，酌情修订岗位说明书； 对内、对外发布招聘启事 由该部门主管领导推荐合适人选参加竞聘； 由该岗位后备干部人员参加竞聘； 社会应聘人员初步筛选后参加竞聘； 1 2 3 3.3.3.1提升应包含以下主要步骤（一） 审核初选名单 竞聘程序 公示 由人力资源