企业战略实施：人员、信息、激励系统（PPT 65页）.pptVIP

8.企业战略实施：人员、信息、激励系统 8.1 战略性人员配置 8.2 信息决策过程 8.3 激励系统 8.4 实例：西南航空的激励 8.1人员 技能与意愿是关键因素 需要何种技能：生产/营销/财务等；管理 需要何种水平的意愿：高、中、低 人员管理方法 培训和发展或替换 招聘和选择 评价与训导 解雇和退休 附：问题的提出 联想的“建班子”理论 联想本身的实践与总结：第一位；核心；团结的有战斗力的班子； 柳传志对史玉柱的忠告及健特的实践 五人领导班子； GE等一些西方企业的实践 CEO选聘/领导力的培养 人力资源左右战略成败：《财富》调查，战略实施失败73%归于人力资源无法与战略配套 战略性人力资源配置的主题 领导班子的组成与搭配 总经理继任：决策主体、方式、特征与结果 人力资源主管的任务与素质 未来领导人才的培养 战略—能力与意愿相结合 有效管理者及团队的配合——“建班子”问题 高阶层：理念、个性、经验、知识、能力、传承、成员组成与关系 擅长创业或守成者 管理者/领导者的配合 不同职能背景的配合：生产、营销、财务、人事等 国际/国内经验 空降兵/内部成长者的配合 附：科特论复杂组织中的管理与领导 附：领导者与管理者 权力基础的差异：管理者主要利用合法权、奖赏权、强制权；领导者主要 利用感召权、专家权等 理想情况下，管理者都应是领导者（反之，并不成立） 实际组织中，需要领导/管理的互补 灵魂（Soul）、远见（梦幻）、热情 / 头脑（mind）、理性、分析等 附：领导的特质理论 不同方面的特征：进取心，领导愿望（魄力、野心与精力），诚实与正直，自信（精神与心理健康），智慧，工作相关知识。 “领袖是天生的，不是培养出来的”？ 选人标准：才/德的关系； 人力资源主管的工作原则 结合战略的时间轴、层次轴与功能轴的搭配，并且掌握以下的原则进行工作 高一格：提高到总经理的层次看事情； 先一步：在企业未遇到问题时便提前做好准备； 全方位：上下左右都要兼顾 附：公司对未来领导人才的培养 复杂的人员补充工作 良好工作环境 挑战机会 领导素质的早期发现 有计划培养 韦尔奇论GE的人力资源管理 我强调过许多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争能力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。GE的体制在这一方面发挥了重要作用。 必须有一种合理的制度使员工们都懂得游戏规则。这一过程的核心是人力资源循环：4月份在每一个主要公司的所在地进行全天的C类会议；7月份两个小时的电视C类会议（追踪）；以及11月份的C-Ⅱ类会议，全面检查4月份所确定的事项。 对人的高度注意——在无数的环境下考验每一个人——形成了GE的管理理念。 我们造就了不起的人，然后由他们造就了不起的产品和服务。 GE的战略性人力资源管理 我们费了很多周折，才知道我们获得了世界上最好的策略，但是如果没有合适的人选去发展、实现它，这些策略恐怕也只能“光开花，不结果”。（人为先，策为后） GE的人力资源管理是战略性人力资源管理的一个典范。 CEO的传承与高层管理团队的组成； C类会议：领导能力评估与战略任务实施相结合的过程与利器； 评估、奖励、培训、提拔的紧密结合； GE的战略性人力资源管理 GE卓越的战略性人力资源管理技能、流程、知识与理念是其核心竞争能力之一。 CEO传承与管理团队建设技能/流程； 管理人员的区分与“活力曲线”； GE人力资源矩阵； 奖励制度的配套，辅导制度； C类会议流程与工作任务单； 人为先，策为后等理念 GE的一把手工程：培养企业领导人 韦尔奇每月去GE 领导力中心两次，进行讲课与交流； 韦尔奇亲自负责许多高层管理人员的绩效评估与职业生涯计划； 利用各种机会（战略、预算、C类）辅导高层主管； 例如：其一名主管在成为Allied Signal CEO后一年内，与1。5万主管交流并为之上课。 GE的领导力发展中心 系统的、分类的、有针对性的课程体系 领导力课程（LC）；新经理发展课程（NMDC）；高级经理课程（EMC）；管理发展课程（MDC）；业务发展课程（BMC）；高层主管发展课程（EDC）。 与公司实际紧密联系，很多时候采用行动学习（Action Learning），也就是通过解决企业发生的问题达到学习目的； 附：2001年C类会议日程安排 业务领导 业务驱动与变革要求，报告评估，管理层区分，最佳候补名单，激励与雇佣等 电子商务——数字化 质量——以客户为中心 全球化 销售/服务——技术： ＣＥＯ／销售／服务／技术领导讨论领导团队在驱动新机会方面的表现与有效性 ＥＢ人才 多样化 渠道开发，附录等 附：业务领导评估表 附：业务领导评估卡片 8.2 信息/决策过程 信息和测量系统是否提供了管理战略执行过程需要的信息? 环境扫描 内部信息流动 测量和控制 决策