企业战略管理(第六章).pptVIP

第六章  企业的成长战略 本章要点 ［本章主要目的］ 明确企业成长战略 ［本章主要内容］ 密集性成长战略、一体化成长战略、多元化成长战略 　　　　　　　　　　　　　 §6.1 密集性成长战略 §6.2 一体化成长战略 §6.3 多元化成长战略 §6.4 战略联盟 §6.1 密集性成长战略 概念： 是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展。 形式： 1、市场渗透(market penetration) 2、市场开发(market development) 3、产品开发(product development) 　　是通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额。 办法 （1）尽量使老顾客增加购买数量； （2）夺走竞争对手的顾客； （3）争取潜在的顾客。 市场渗透战略的实施条件： 　　企业的竞争地位、市场条件 一般地说，当整体市场增大时，不仅占领先地位的企业可以增加市场份额，而且后进入的企业及占有少量市场份额的企业也较容易扩大销售。 　　指将现有产品或服务打入新的市场。 办法： （1）进入新的细分市场； （2）为产品开发新的用途； （3）将产品推广到新的地理区域。 市场开发的适用条件： 　产品特征、产品的技术特性。专业化程度过高很难转产其它产品，一些拥有技术诀窍和特殊生产配方的企业也比较适合采用市场开发战略。 　　是通过改进或开发新产品或服务而增加产品销售量。 办法： 　增加产品品种、规格、式样、功能、用途等。 注意：产品开发与市场开发往往是交替进行的。如上述产品有的是为老顾客开发的，有的是直接针对新的细分市场。 §6.2 一体化成长战略 概念： 指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断向深度和广度发展的一种战略。 形式： 主要有纵向一体化和横向一体化。 概念： 　　这是一种收购企业的竞争对手的增长型战略。它是指企业以兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期活动方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。 例如：美国WCI公司在20世纪60年代未曾制定了在冰箱和冰柜市场上进行横向一体化的长期战略，为此，公司先后收购了弗兰克林电器公司、兼并了西屋自动空气阀公司的冰箱部，买下了美国汽车公司的电器部、通用汽车公司的电冰箱部，在短短的10年内通过水平一体化迅速扩张。 概念： 　　这是一种在供、产、销的两种方向上扩大企业生产经营规模的增长模式。 前向一体化战略： 　指企业的业务向消费它的产品或原料的行业扩展。 后向一体化战略： 　 指企业向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业发展。 一体化战略的优势： 可增强企业的经济实力 有利于开发技术 确保供应与需求 抵消讨价还价能力及投入成本的失真 提高进入障碍 一体化战略的劣势： 增加了管理成本。 企业的灵活性较差。 增加经营风险。 提高退出障碍。 弱化对某些部门和单位的激励。 §6.3 多元化成长战略 多元化与专业化的关系 1、横向（水平）多元化 　　是指以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称为水平多样化或专业多样化。 2、多向多元化 　　与现有产品、市场领域有关系，但通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。 （1）技术关系多元化。 （2）市场营销关系多元化。 （3）资源多元化。 4、复合多元化 　　它是指从现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售没有渠道必须重新取得。 1、业务组合风险理论 （东方不亮西方亮，不把鸡蛋放在一个篮子里） 企业进行多角化主要是为了降低风险。 例如：夏新 2、逃避业务萎缩理论 　　在目前的产品市场范围内，通过多角化来逃避现在业务下降的风险。 3、组织规模理论 　　企业进行多元化是为了获取整体规模优势。如充分利用资源，或充分利用现有的营销能力和渠道，或充分利用现有的生产能力，或利用现有的顾客基础等。 　　　有时，进行多元化是降低成本提高效益的需要。工业生产中会产生许多废料，充分利用废料变废为宝是降低成本的有效途径。 4、系统效果理论 　　 企业多元化主要是为了从报酬系统、资源分配体系逐渐增加的复杂性中获益。 5、集团增长理论 　企业进行多角化主要是为了帐面资产、利润的增长。 例：海尔 公司内部有剩余资源（核心能力溢出，无处释放） 主营业务增长缓慢，现有业务衰退，企业实行战略转移 原有业务领域市场有限，竞争加剧 出现新的行业 优点 分散投资，化解风险 范围经济 交易内部化 缺点 管