企业的战略制定及执行(ppt73).pptVIP

什么是企业的成功战略 战争中的战略成功原则 1、集中全力 2、 3、根据自己的强处选择作战的地方 企业战略的规划 战 略 创 新 分析战略的推动力 1、目标 2、假设 3、战略 4、结构 5、人员 6、资源和能力 7、制度 8、风格 企业战略的规划 战　略　抉　择　： 广泛市场 细分市场 成 本 独特性 成本领先 （如丰田汽车） 目标集聚下 的成本领先 （如凌志汽车） 高度细分 （如克莱斯勒） 目标集聚下 的差异化 （如劳斯莱斯） 企业战略的规划 替代产品的负面假设： ※ 替代产品已经提高了价格/性能 ※ 替代产品由赢利的公司制造 企业战略的规划 市场竞争力模式分析 市场需求的增长和变化 公 司 配套者 竞争对手 客户 潜在的参与者 替代产品 供应商 政 府 和 管 制 干 预 技 术 变 动 企业战略的规划 潜在的参与者的负面假设： ※ 公司的产品无差异 ※ 进入市场的资金要求低 ※ ※ 参与者有分销机会 ※ 参与者不会预料到原有竞争对手的反应 企业战略的规划 市场竞争力模式分析 市场需求的增长和变化 公 司 配套者 竞争对手 客户 潜在的参与者 替代产品 供应商 政 府 和 管 制 干 预 技 术 变 动 企业战略的规划 客户的负面假设： ※ 客户集中或购买数量很大 ※ 产品标准化 ※ ※ 产品不影响质量 ※ 产品不省钱 ※ 客户有可信的能力构成后向一体化的威胁 企业战略的规划 市场竞争力模式分析 市场需求的增长和变化 公 司 配套者 竞争对手 客户 潜在的参与者 替代产品 供应商 政 府 和 管 制 干 预 技 术 变 动 企业战略的规划 配套者的负面假设： ※ 有力的辅助产品/服务不能获得但却需要 ※ 企业战略的规划 讨 论 1、追求规模效应就是战略设定？ 2、经营管理工具使用就是提高竞争力？ 企业战略的规划 核心竞争力--- 一系列独特而综合的资源和能力 它们能使企业比其它任何竞争对手都更好地处理一些 关键过程，并创造独特的客户价值。 企业战略的规划 探讨：遏制能力差距 企业战略的规划 识别组织的核心能力 与一些技能和资源相关 与增加客户价值相关，满足客户要求 不易被对手超越 企业战略的规划 管理核心能力 关 键 企业战略的规划 要在巩固核心能力领 先方面继续保持领先 企业资源评价矩阵 企业战略的规划 竞争环境的影响 企业战略的规划 战略发展作业表 企业战略的规划 战略发展作业表 企业战略的规划 竞争对手之分析 企业战略的规划 竞争对手之分析 企业战略的规划 新业务项目 86% 14% 收入上的影响 62% 39% 利润上的影响 38% 61% 创新项目 改善项目 战略创新对利润和增长的影响 战略创新 同时追求差异化和低成本 成本 买方价值 价值 创新 当一个企业的行动对自身的成本结构和买方的价值主张都产生积极影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本；又通过增加和闯造产业未曾提供的元素，提升了买方的价值。随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。 价值创新： 战略创新 减少 哪些元素的含量 应该被减少到产 业标准以下? 增加 哪些元素的含量应 该被增加到产业标 准以上? 剔除 哪些被产业认定 为理所当然的元素 需要剔除? 创造 哪些产业从未有 过的元素需要创 造？ 四步动作框架 战略创新 战略创新 啤酒 葡萄酒 饮料 白酒 案例学习： ——斯沃琪手表如何成功的？ 讨论：战略如何推行成功 企业战略的规划 竞争分析过程 ——确保您不会遭到“突然袭击” 企业战略的规划 竞争对手是谁？ 战略群体 他们如何竞争？ 他们在如何行动？ 他们今后如何行动？ 他们为什么要采取这样行动？ 启示 未来的竞争行动 竞争薄弱领域 竞争性反应 竞争性基准 竞争分析步骤： 企业战略的规划 探 讨 1、可乐的竞争？ 2、电影院的生存之道 企业战略的规划 分析工具的运用 行业竞争定位的确立 如汽车市场定位 保守的外观 对年老者有吸引力 非常实用 省油 买得起 有朝气 性能对年青人 有吸引力 驾驶乐趣 运动型外观 高级感 拥用它我很骄傲 外表独特 林肯 卡迪拉克 奔驰 克莱斯勒 别克 奥兹莫比 保健捷 宝马 庞蒂亚克 雪佛莱 日产 丰田 大众 福特 道奇 Plymouth 企业战略的规划 ----分析工具的运用 竞争对手的对比 名牌汽车对比图 企业战略的规划 名牌汽车对比图 ----分析工具的运用 企业战略的规划 奥　迪 0 20 40 60 80 100 个性 优雅 豪华型/档次 普通/保守 安全性 质量 技术 运动性 绅　宝 0 20