天建电力建设公司战略报告-“15+10”战略.pptVIP

天建电力建设公司战略报告 ——“15+10”战略 目录 1.前言 2.天津电建的内部战略分析 3.电建行业分析 4.天津电建的战略选择 5.战略描述与实施：15＋10战略 6.附录 前言 1.研究战略的意义 2.研究方法—我们的战略观 3.研究过程 4.重要观点提示 天建GREP分析（一）：我们的观点 天建GREP分析表 天建GREP分析（二）：与SWOT分析相联系 天建的GREP与SWOT矩阵 天建GREP分析：战略涵义 如果天建要在未来竞争中取胜，必须对其GREP系统进行改进，改进的方向是： （1）改善股权结构：降低天建国有股权的比重至50%，个人股权增加至30%-30%以上的水平，适当引进战略投资者； （2）尽快在公司建立以绩效为基础的企业经理人员报酬制度，并确保其收入水平具有外部竞争性； （3）在梳理战略和流程的基础上对企业内部经营班子的权力做适当调整，并用制度形式规范权力分配； （4）采用先进生产方式，完善生产流程，以质量最优和成本最低为目标，加强项目管理。 （5）制定明确的市场战略，大力推进市场营销能力的提高，包括建立销售人员薪酬体系; 建立销售信息系统,提高反应能力; 建立销售联盟；建立销售人员定期培训制度等。 （6）强化领导人的危机意思，开发现任领导团队应付挑战的能力； （7）有针对性地培养一些专业经理人员,使每一个关键职位上的管理者都具有一流的职业化水平； （8）在清晰战略和组织的基础上进行人力资源规划，用各种创新的办法来解决冗员问题。 （9）建立现代化的财务管理体系，提高财务使用效率； （10）发展多经，努力开辟高利润的产品领域和业务领域； （11）尽快建立上市平台或其他资本运作平台用资本运作的方式获取资本积累； （12）制订并实施正确的品牌战略，通过优质工程建立良好的长期业绩记录； （13）成立专门的公关部门，动用资源加强政府公关。 以上13条是天建生存和获取竞争优势的改进方向或内部改进战略。 格局与机会：五要素分析 运用波特的竞争五要素分析，我们对电建业的基本观点是： 一.主要观点 1，行业竞争残酷，产能过剩； 2，行业分散，企业规模偏小，市场集中程度（前四家企业的产值/总产值）不到18%； 3，电建企业在与上下游谈判价格时，处于不利地位 ； 4，面临两种替代：电网建设的替代和新能源的替代； 5，存在外资进入的威胁。 二.战略涵义 1，存在通过并购提高市场份额来获取竞争优势的可能性； 2，存在用正反向并购的方式改变竞争地位的可能性； 3，通过并购和业务多元化来应对外部替代和威胁。 格局与机会：PEST分析 根据分析行业外部环境的PEST（政治、经济、社会、科技）方法，我们对电建业分析的结论是： 一.主要观点 1，中国电力投资处于相对不太稳定的时期；电力投资由电源转向电网，电力建设业务增长缓慢； 2，中国电力经济开始逐步市场化，电力资产股权结构的变化会影响电建业的客户性质； 3，人们降温取暖习惯的改变会影响电力需求，但环保性的电力需求增加会不利于火电的发展； 4，技术的改进对电力需求存在双方面的影响。 二.战略涵义 1，电建企业要学会理解政策，影响政策，“走在政策前面”实施内部改进； 2，未来5年的市场低迷期也是电建企业整合并购的好时机； 3，存在通过并购来增加技术实力的机会。 格局与机会：电建行业的六大机会 1、并购成为行业领袖 2、发展市场能力 3、相关业务多元化 4、非相关业务多元化 5、实施内部改进和管理创新 6、上市 六大机会（图示） 机会和能力矩阵 思考多元化 1、相关业务多元化 思考多元化（续） 2、非相关业务多元化 电建行业的竞争力来源 天建未来的战略构想 在2006年，我们将实现： （1）在内部改进的基础上，用市场拓展和并购的方式使主业的市场份额占到中国电建行业15％的市场份额，争取在行业内做到数一数二； （2）用资本运作和发展多经的方式延伸目前的的业务，并使延伸业务的投资有10倍的增值。 这种战略简称为“15＋10”战略。 天建的战略实施（一）：拓展市场 产品 价格 地点 促销 联合销售 销售者 电建市场区域分析 天建的战略实施（二）：实施并购 并购对象 并购时机 并购方式 可能的限制条件 三个案例：如何通过并购来获取竞争优势 美国福陆丹尼尔公司 德国Fru-Con公司 浙广厦 天建的战略实施（三）：发展多经 投资多经的八项原则 1、量力而行 2、投资收益最大化 3、股权多元化 4、高起点（在经营多元业务时不求多，但求精） 5、与资本运作相联系 6、引进高级管理人才 7、电力行业优先但不拘泥在电力行业选择 8、国际化 附录 1、天津电力建设公司战略报告 2、美国主要工程承包商并购大事记 3、电建行业分析数据及图表 附