基于价值管理之战略管理(ppt).pptVIP

基于价值管理的战略管理 一、价值评估作用 估测公司价值及商业备选方案价值。如：新产品引进/资本支出/新市场介入/成立合资企业 评价重大交易。如合并/收购/资产出售/资产重整/股份收购 运用以价值为基础的管理检查业务活动绩效，并确定其关键目标。确定目前从事/策划的业务活动是否创造价值绩创造价值的程度 为主要相关权益者就企业价值提供信息，说明其战略/计划/经营活动所能创造的价值 为何评估价值 1.价值是衡量企业绩效的最佳标准 2.股东是公司中为增进自己权益而同时增进每一人权益的唯一利益者 3.成绩不佳的公司会看到资金将流向其他竞争者 1.价值是衡量企业绩效的最佳标准 只有价值标准才要求具备完整信息 价值标准关注长期价值 价值标准可评估各利益方价值 价值标准是各利益方利益的平衡 基于价值的决策不会只限于眼前 公司相关权益者 价值标准可评估各利益方价值 2.股东是公司中为增进自己权益而同时增进每一人权益的唯一利益者 并非所有利益方为确定他们的利益，都需要使用完整信息 股东是公司现金流量的剩余索取者。在考虑自身利益的时，需先考虑各利益方支出，唯一需要掌握全部权力要求信息（竞争条件下） 3.绩效不佳的公司会看到资金将流向其他竞争者 资源提供者要求得到高于社会平均回报率，公司管理者要赚取高于资本成本之利润 回报不高时，筹资困难，价值毁损 管理层任务 公司运行效率的提高是为了股东价值最大化。以此为目标，所有其它相关权益者将因此而收益 二、价值管理人 价值管理特点 -长期性 -价值取向性 -制度化 -持之以恒的主动性 -人员广泛性 EG公司 EG公司 问题 -数年来，公司销售收入增长低于通货膨胀速度，股本回报率只有10%左右 -公司未能实现整体增长和业务收入计划 -股票价格落后于市场，股东不满 -公司高层不满 EG公司 改革者拉尔夫 -目标，使市场相信公司价值高于目前市场价值 -评估公司现状，由公司高层人员参加 可听取各高级经理对各自业务前景的判断； 以后还要借助于这些经理发挥作用，所以现在就吸收他们进来； 这种评估以后要定期搞，现在就是开始。 EG公司 EG公司 EG公司 EG公司 2.公司价值现况 -条件 预计现金流量 对每部分业务分别评估 借助于业务计划，如：销售增长/毛利/流动资金及资本性支出/各部门资本成本 -发现 基于历史状况的公司价值低于其市场价值 食品业务价值低于公司对其投入价值 公司价值主要有消费品业务体现 公司总部成本占公司价值25%，负担沉重 EG公司 EG公司 初步结论 -消费品对公司绩效影响巨大，应做得更好 -食品应修改方针，确保价值而不是数量 -家具集中合并比预计的更为重要，应取得成功 -应做出更大努力，以免股票下跌 EG公司 3.内部改进后可带来的潜在市场价值 -只有通过进取性的计划和战略，才能提高公司价值 -步骤 第一步：确定各项业务主要价值驱动因素 各项业务主要价值驱动因素 消费品——销售增长/营业毛利 家具——增加营业毛利 食品——降低资本密集度/增加毛利 EG公司 EG公司 第二步：评价各项业务改进绩效的前景 -将各项业务与类似公司比较； -对各业务进行分析，比较相对成本/生产率/竞争与投资/财务状况； -结论 消费品—一直在压缩研发/广告费用，以产生现金，用于其他业务。短期增加这些费用可增加销售，并将高毛利产品投入市场；价格低于一些不知名品牌。提价后增加的价值可抵消销售减少损失；销售队伍能力不及同类公司一半；销售成本有降低机会，如采购和存货。如此，消费品业务可提高价值25%。 家具—应关心毛利而不是增长。如细分市场/改进设计/管理信息与控制 食品—竞争激烈，与消费品无协同效应，需继续投入，产出不足以抵偿机会成本。收缩或特许/管理合同办法。对公司价值贡献不大。 其他—一一评估 总部—效率低，管理费用大，有压缩机会。 EG公司 EG公司 EG公司 4.外部改进后带来的潜在价值 4种情景下的外部价值 -出售给能够实现公司经营和战略协同作用的另一家公司 -上市或易股成新 -管理层或第三方债资收购全部股权 -清偿处理 EG公司 EG公司 财务工程潜在价值 -公司有强大现金流量，可支持更多债务，目前信用等级AA级 -公司目前对资本需求有限，没有资本扩张和收购计划 -今后6个月新举债5亿元，以此回购股份，形成一个更具税务效率的资本结构，这部分股份市值为2亿元，税负40% EG公司 5.公司业务结构重组计划 -按业务领域逐一确定行动计划 -各途径对提高价值影响 EG公司 EG公司 改进消费品业务，使其不低的价值再翻一番:提高价格，增加广告和新产品开发与投资；改革直销队伍以提高生产率，从领先的消费品公司聘请一流销售经