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　房地产企业战略思考 为什么要战略管理？----做大做强是所有企业的梦想 中外企业战略管理的差距 企业发展的三阶段对企业管理提出了不同要求 企业战略管理的产生源于企业规模扩大和竞争的需要 企业管理发展的三阶段： 生产管理：现场管理，只考虑提高效率 经营管理：从企业的投入与产出去考虑企业的经营问题 战略管理：对周围的各项要素及未来的投入产出进行深入透彻的分析，考虑生存与发展 企业战略管理产生的背景 企业规模日益扩大，管理层次越来越多 企业发展的途径已经开始由集中化转为多样化 企业与社会的关系变得日益紧密，企业的社会责任大大提高 企业之间的竞争已经从本国、本地区发展到国际 战略的内容 公司战略体系是一个复杂的体系，而最核心的就是基于战略目标和战略思想回答“在哪里竞争、如何竞争和何时竞争？”这三个问题 如何进行战略思考----正确的认识自己，正确的应对环境和正确的武装自己是关于公司战略思考的逻辑方法 在外部环境、内部资源能力、关键成功因素分析的基础上，借鉴成功经验，是战略规划的逻辑思考框架 外部环境分析主要关注房地产宏观环境、行业以及区域市场分析 宏观环境分析将重点关注国家政策、经济因素、社会因素、技术发展和国际金融的影响， 行业分析将通过全国、省域和城市房地产投资与增长、土地开发情况等分析，总结全国、省域及城市房地产行业未来发展趋势 如要进入其他城市，则要对目标城市进行对区域规划及经济状况进行分析 内部资源分析主要从公司拥有的各类资源和能力的角度评估 标杆企业研究也能够带来有益的发展启示---避免犯别人同样的错误，借鉴别人好的思路 在做出内部外环境分析与标杆研究的基础上，首先定出我们的整体战略思路---先做大还是先做强？-新鸿基与帕尔迪 帕尔迪和新鸿基分别是美国和香港最优秀的房地产开发商之一。帕尔迪的净资产收益率近29％，新鸿基的净资产收益率为7％。尽管新鸿基的净利润率（净利润/销售收入）高于帕尔迪，但过低的资产周转率和权益乘数拉了它的后腿。 这反映了两种战略思想的差异： 帕尔迪坚持专业化经营，不涉足房地产以外的行业，而且不持有租赁物业。在稳健经营的同时，以追求股东回报为目标。 新鸿基业务相对多元化，已经逐渐从房地产开发转型到获取投资收益为主。以追求抗风险能力为目标。 万科经历了从学习新鸿基到学习帕尔迪的过程。理由是地域同样辽阔、市场同样高度分散(前五位房地产开发商只占全国房屋销售总额的13%)的美国，与香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体相比，很多方面都与中国内地市场特点更为贴近，而帕尔迪在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力、市场占有率、客户细分及客户关系维护等诸多方面都拥有优秀的能力，堪称万科今后发展的标杆。 结合公司的能力资源背景和对外部环境的认识，我们建议我们在发展过程中应该不断思考： 我们应该学习哪种战略思想？ 如何进一步优化我们的业务组合？ 如何考虑目前各大大业务（房地产开发、设计和园林）资源分配的导向？ 如何考虑我们的地产业务的资产结构（开发性业务和投资性业务）？ 价值链的选择：周转型物业和持有型物业的选择必须要慎重思考，二者对公司的资源能力要求有很大的差异，同时收益模式也有很大的差异 因此，最终的战略将清晰的回答“在哪里竞争、如何竞争与何时竞争”这三个问题，并有清晰的实现路径 例：某公司的增长战略 目标：2020年实现市值1000亿元（以持有的股份，按20倍市盈率计算）。 基本发展策略： 销售型物业与持有型物业两条腿走路，长短结合；通过销售型物业项目快速积累的巨额资金，分阶段逐步投入到持有型经营物业，并重点培养商业物业的开发、经营能力。 第一阶段（2008-2012年）销售型物业为主（80％销售型物业，20％持有型物业，包括现有的沈阳、杭州项目）； 第二阶段（2013-2017年）销售、持有型物业并重（50-60％销售型物业，40-50％持有型物业）； 第三阶段（2018-2020年）持有型物业为主（30-40％销售型物业，60-70％持有型物业）。 净利润 2006－2007 2008－2013 2014－2019（估计） 区域 产品 价值链 资金资源 人力资源 核心能力 销售收入 ? ? ? 增长阶梯 能力建设 战略定位 产品 价值链 区域 主要集中于现有区域，不做散点的开发 集中于住宅，客户群逐步定位于中薪阶层，要力争做大盘开发 集中于开发，其他环节的业务逐步退出或市场化 在广东与安徽，以及可能另外一个区域形成集约发展 集中于住宅，客户群逐渐集中到二三线城市的中高档，形成自身的产品系列 集中于开发，尝试新的物业经营性业务或投资 全国拓展，形成多个集约圈 集中于开发，发展一些其他经营业务作为补充 集中于住宅，客户群逐渐集中到二线城市的中高档与高档 以项目融资为主，筹备企业级融资 集