美孚如何成为一个聚焦战略的公司(ppt 43).pptVIP

把公司整合到战略上 公司是由很多业务部门和职能部门（支持部门，共享服务部门）组成的，公司必须把在总部建立的最高层的平衡记分卡与各分散的部门相联系 这些联系创造跨越整个组织的整合和合力，是聚焦战略公司的第二个原则 根据战略改变公司组织架构（一） 为了实现聚焦客户的新战略，Mobil把原来集中的、以职能划分的公司分解为18个区域性的业务部门，每一个部门都可以以不同的方式对当地市场情况快速反应，把原来公司的职能部门转化为14个共享服务部门（如信息服务，财务，计划和分析，人力资源，环境和安全）这些部门必须把它们的服务卖给区域业务部门，和它们签订提供的服务和价格的协议。 根据战略改变公司组织架构（二） 新公司结构对高层管理产生了两个挑战： 1、如何让这32个实体聚焦于公司战略 2、更新新任命的业务部门和职能部 门领导的技能 平衡记分卡一是让这些新的部门经理认知战略和他们所需要的技能，二是让这些分散部门的战略相互联系并和总公司战略相联系 各业务部门的战略及平衡记分卡 Mobil领导团队建立的平衡记分卡是各部门建立战略的模板 公司的平衡记分卡建立了整个组织共同的主要目标： 取得财务回报（以ROCE考核） 以优秀的购买体验让客户满意 和零售商建立双赢关系 改进内部过程—低成本，零缺陷，按时供货 减少环境，安全和其它威胁健康的事故 改进员工士气 通过把这些公司目标体现在各业务部门的平衡记分卡上，这些公司目标传播到了整个公司 每个部门都制定了一个适合它自己目标市场的战略，但该战略必须与Mobil公司战略模板上的主题和重点相一致 18个区域业务部门都把自己的战略翻译成平衡记分卡 18个平衡记分卡都根据当地情况——竞争者，市场机会，关键流程——量身定做，但都以公司的平衡记分卡为基础 每一个业务部门的考核不必是公司目标的分解，也可以是不同的考核 各业务部门的战略及平衡记分卡 职能部门战略和平衡记分卡（一） 当Mobil对所有的职能部门都部署使用平衡记分卡时，便有了下一个层面的联系：职能部门与各业务部门的联系。 这些职能部门必须把他们的服务卖给业务部门，得到和这些业务部门关于价格和提供的服务水平的合同 职能部门战略和平衡记分卡（二） 为了让职能部门针对业务部门的需要反应，Mobil成立了购买委员会，每一个委员有从业务部门来的3～5名代表，与职能部门谈判协议 每年购买委员会和职能部门的管理团队都进行苛刻的谈判：职能部门提供的服务项目和提供每一类服务的费用 职能部门战略和平衡记分卡（三） “我们必须经历一次重大的心理变革：从管理型的部门到一个提供服务的部门。我们的员工必须学会如何成为业务部门的伙伴，帮助他们完成他们的战略…… 在Mobil的历史上这是第一次，我们必须提供别人同意买的服务，我们以前从来没有问过别人想不想买。” 讨论最终达成的是服务协议，业务部门想要职能部门提供的一揽子服务及大家认可的提供这些服务所需要的预算 职能部门战略和平衡记分卡（四） 业务部门的购买委员会常常认为职能部门想要提供的服务没有价值，这些服务就被取消 有时候购买委员会想要这种服务，但嫌价格太高。职能部门就会减少功能——杂碎——提供低成本的基本服务。 有时候购买委员会需要对他们很重要的服务，而职能部门没有考虑到 谈判过程“是一个反复的过程，修改我们的服务项目，重新配置我们的人力资源和费用资源，使它们指向业务部门想要达成的目标。它是一个学习和结合的过程。” * 美孚（Mobil NAMR）如何成为一个聚焦战略的公司（一） Mobil North America Marketing And Refining Mobil应用平衡记分卡的成就 Bob McCool在1992年成为CEO，他的执行副总裁Brian Baker在1996年继任CEO 他们把一个聚焦于内部的、官僚的、低效的业绩很差的公司变成了行业领导者 Mobil NAMR成功地执行了一个战略，该战略要求一个重大的市场重新定位，伴随着大量的成本消减及运作改善 Mobil创造了一个在成熟的、日用品、竞争残酷的行业中有持续竞争优势的公司 把平衡记分卡作为管理过程的核心， Mobil从1995年直到1999年下半年合并进ExxonMobil，一直是行业内的利润领导者 战略（一） 历史上，Mobil试图通过强调品牌形象和独特的产品特性，使它的产品（汽油）差异化 主要的竞争对手也都采用了相似的战略，大大的抵消了Mobil产品差异化的努力 大多数的竞争都是围绕着价格和位置展开的 战略（二） 因为行业特点：资本密集，原材料的高成本，日用品，Mobil和它的竞争对手把大部分的精力投在了降低成本和提高效率上 当McCool和Baker考虑新