第五章竞争互动与对策(战略管理-南开大学杨坤).pptVIP

Class debate: Core competence 企业的累积性学识，特别是协调不同生产技能和多种技术流派的知识 思考的角度 是否局限于生产技能？（运作） 一组技术的含义：纵向还是横向？（outsourcing） 核心技术与核心竞争力：核心与非核心区别在哪？核心又是相对于谁而言：企业？产业(产业链)？ McDonald Real estate Restaurant operation Marketing Global influence 核心技术 一个企业对产业/顾客价值最大的贡献在哪？ 一个企业假定没有某种（些）技术/能力是否还可以被外界所识别 一个企业外购这种（些）技术是否可行？ 一个企业是否愿意/能否出售/转让这种（些）技术？ Canon 2002年获1893项专利，平均每天5.2项 10年来美国专利注册总数第二 数码相机：1100多项 喷墨打印机：2300多项 扫描仪：200多项 多功能打印机：5600多项 , 美国专利商标局 汽车工业 竞争4面：开发、生产、销售、品牌 最能体现技术优势的是开发，需要巨大的投入 日本企业在信息技术、燃料电池、安全等新技术方面正面临突破，这些核心技术，中国的合资企业是不可能掌握的，而本土企业尚无财力能力去开发 IT与汽车新概念 不再是代步工具，而是可与人交流的宠物 开车就像打电子游戏 雷达巡航控制系统：自动保持车距 辅助控制系统：确保不偏离车道 安全感应器：提前自动刹车，自动缩紧安全带 后视镜：CCD相机，自动采集数据 拿什么保卫民族品牌？ 中华工商时报乐凯：20年合作期，一亿美金，交给别人20%的股份，为的是换取别人先进的技术 乐凯将用自己的竞争对手提供的生产线去与对手竞争 汽车：全有一颗外国的心 问题的关键在于：没有世界级的品牌，没有世界级的核心技术，没有世界级的商业模式 核心竞争力 整条价值链上多大的份额 多强的产业地位 多高的超额收益 多大的把握性 多长的持久性 多大的自由度 多大的发言权 多大的主动权。。。 SONY的新战略 英国《金融时报》永不满足的革新者追求更多变化，中元通世，戴维 皮林 总裁：出井申之 准备裁员10%，在日本停产电视机 两次革命性变化 模拟/数字，以及家用电器、电脑、电话和游戏机的界限模糊 高速宽带，互动娱乐 SONY的新战略 过去工厂也是一份资产，现在中国成了一个大工厂，这意味着索尼的（劳动密集）工厂已经成了一个不利条件（自1999年从77下降到50） SONY应该把资源更多地用于生产专利元件，而不是整机 SONY的新战略 总有一种观点认为你可以从产品中奇迹般地获得一些转机，然而，对于SONY来说，不应该指望那些会很快被廉价模仿的新发明，而应该通过添加专利元件的附加价值，将不同的部门融合起来创造一些新东西 SONY将全力赢得客厅消费产品竞争的胜利，届时，电视将会取代电脑成为宽带接入的主要途径，SONY的产品将通过网络连接实现通话。 第五章 竞争互动与对策 Checklist 领先者/追随者 领先者优势 领先者面临的劣势和挑战 领先者对策 追随者对策 三 竞争对策 对策与战略 一是企业可以适时做出的灵动选择 一是企业制定一系列行动计划的方针 对策与战略 各种价格策略都属于对策类决策，企业可以根据竞争对手的情况及时进行对策调整 低成本战略是一种企业通常要长期坚持的方针 主要竞争对策 价格策略 Pricing policy/tactical pricing 柔道策略 Judo tactics 捆绑经营策略 Tie-in sale 1 价格策略 如何定价？ 合作性定价 适应性定价 机会主义定价 掠夺性定价 经验曲线定价 1.合作性定价 寡头垄断市场通常采取合作性定价方式 不公开协议价格，但会以有利于大家的方式来回应彼此的价格策略 举例：当价格领先者在市场上提高价格时，别的企业就会跟着涨价（房地产） 2.适应性定价 规模比较小的竞争者跟随实力较大的竞争对手制定价格 原因：自身实力不足以带头定价格 3.机会主义定价 伺机发动价格战，或在竞争对手提高价格时，推迟涨价时间 寻找机会，使自己的价格低于竞争对手的价格，但又让对手找不到反击的借口 伪装：赠品或附加服务（汽车业） 4.掠夺性定价predatory pricing 竞争对手不合作，或不服从于市场领先者，对其实施破坏性打击，“教育”竞争对手 极端情况是“谋杀定价策略”---不只是破坏竞争对手而是要毁灭竞争对手 一般低于市场价，甚至低于成本价 在许多国家视为非法 2002年4月，INTEL,P4降价22%，预计5月再降25-30% 注意几个区别 正当投机与非正当投机 低价竞销与超低价竞争 倾销与掠夺性定价 使用极