班组长角色认知与人际沟通概述.pptVIP

2004年2月版 内部资料，不得外传 课程目的 本课程的学习旨在使企业一线管理人员—— 班组长： 1、认清自身岗位的价值与角色转换的意义； 2、掌握作为班组长应具备的知识与技能， 3、了解人际沟通以及如何与上级、同级、下级沟通的技巧等 通过对班组长角色认知和人际沟通技巧的训练，提升公司班组长的管理技能，做好生产现场的管理工作，从而促进企业整体生产效率和管理水平的提高。 序言：我们每天是不是很忙？？ 思考1：作为班组长，我们每天在忙什么？ 附：“80\20法则”新解 一件事情你只需要花20%的精力与时间，你就能完成；别人可能认为你很专业，但是你想把这件事情干好、干得漂亮、干得完美，就必须再投入80%的精力与时间，这样别人才承认你是专家！ 一个行业、一个领域或一个职业和岗位的基本知识与技能你只需要化20%的精力与时间就可以学到80%，但是，若你想学到精髓或精华（20%）部分，你必须用80%的精力与时间去学习和提升！ 一、认识班组长 企业班组长是指在现场直接指挥操作员工的最基层管理人员。班组长是企业的基石、是企业执行力的中坚、没有一批优秀的班组长，企业的执行力就不会强，一支部队，一个团队的基层组织是班组。班组的工作、班组的建设不搞好，整个部队整个团队的凝聚力、战斗力就是空话。 1.1、班组长定义 定义: 是指对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素,直接指挥和监督,以达成企业的各项生产指标与管理目标的管理人员. 1.2、班组长使命 1.3、班组长工作内容 1、日常管理（班前/后会议，班前/班中/班后检查、月度工作汇报与总结等） 2、周期性管理（生产计划对应、生产指标完成、品质考核等） 3、异常管理（如计划调整、品质异常、设备故障、人手缺乏等） 4、员工训练（知识和技能提高） 班组长工作内容概括为五个方面： 生产效率、 产品质量、 生产环境、 规范操作、 统计分析。 二、班组长角色认知 角色，是一个人在一定的组织中所处的地位和所能发挥的作用，它具有相当的客观性； 角色认知则是这个人对自己所处地位与所能发挥作用的一种认识，带有相当的主观性。 故事1：蜜蜂的故事 问题2：我们该做些什么？ 2.1、班组长自我认知 思考2： 我们到底能产生什么价值？ 2.2、班组长在企业组织中的位置 三、班组长应具备的知识与能力 附2：企业生产管理面临的共同难题与困境 思考3：我们如何看待问题、解决问题？ 案例1：我们可以喝几瓶可乐？ 讨论：你看到的圆环处于什么位置： 3.1.1、5M1E 3.1.2、鱼骨图分析法 3.1.3、 PDCA/SDCA法则 3.1.4、 5W1H法则 3.1.5、 5S管理 3.1.6、生产管理“JIT” 3.2、优秀班组长应该具备的素质结构 案例2 关键时刻掉链子 有一件事情让型材张班长头疼。 昨天班里接了生产部门一个国外的订单，人家客户要求公司一个星期内 交货。当时，车间主任反复交待这个任务的重要性：这次任务相当于对我们 生产制造能力水平的一次考验，任务完成的好坏，直接影响到我司以后的业 务范围和业务量。 由于时间紧、任务重，张班长对班内工作进行了临时调整：由技术精湛 的小李、小陈承担关键环节的调机任务，小刘和小赵先放下手中的生产任 务，配合小李、小陈工作。任务安排之后，小刘和小赵面面相觑，小李和小 陈也面露难色。因为小刘与小赵手上的工作本来就已经很多了，如果再协助 小李与小陈，就更累了，最关键的是即使做了这些工作，自己的工资与奖金 也不会增加…… 小刘首先提出最近身体不太得劲儿，估计帮不上忙。小赵也推说技术不 通，怕配合不利，希望班长安排他人。 问题：若你是张班长，你会怎么做？ 思考4：为什么下属不听我安排与指挥？ 案例3：我们该如何帮带下属员工？ 最近，公司生产技术部的生产任务较重，但由于目前各车间技术员工较缺乏、出现 断层，导致很多生产线开拉不起来，生产效率非常低，各项指标都无法完成，为了解 决这一难题，生技部决定加强技术人员（调机人员）的培养力度，请各位班组长帮 带，对于在短期内能培养出合格的调机人员，部门将奖励1500元/人，于是，很多班 组长都表示愿意对下属员工进行培养，但是，很多班组长都不知应如何帮带，例如： 三车间的老班长小徐对小王就是这样培养的： 小王是刚来公司不久的一线操作工，在车间才4个月，脑袋也很灵活，对机器也比 较有兴趣，车间主任有意将他培养成调机员，于是叫班长小徐帮带，所以，小徐每