北大仓酒_策划案例.docVIP

北大仓酒--财神跟着走 在品类市场成长中，最好的朋友往往长得很像最大的敌人；而在联营品牌的问题上，最大的敌人却往往长得很像最好的朋友。 2002年初春的一天，北京照例刮起了沙尘暴 中午，窗外是铺天盖地的黄色灰尘，我们关起门，围坐在会议桌前开策略讨论会。这种特殊的气候现象总是能够让我们想起恐龙灭绝的那个神秘时代，觉得这是对自以为创造了文明的灵长类动物的绝好讽刺。 门突然被推开，一阵狂风夹杂着土腥味儿扑面而来，三个面色焦急的人站在了我们面前。“你们找谁？”我们同事起身问到。中间的那人上前一步反问道: “叶茂中呢？”同事指了指右边: “叶总的办公室在那边。”三个人随即又消失在漫天黄沙之中。 说话的人正是赵本山——他除了为午间疲倦的策略会带来了浓郁的徐克派新武侠色彩之外，还为我们带来了一个在遥远北疆用纯粮酿酒的故事——北大仓。赵本山不仅是北大仓品牌的代言人，还是这个有着丰富历史沉淀的东北企业的副董事长。 北大仓，由始建于1914年的老酒坊“聚涌源”发展而来，解放后更名“北大仓”。1962年周总理品尝后赞誉说: “确有茅台风味，很有发展前途”，极大地激励了当时还在开垦“北大荒”的东北人，数十年来，他们凭着东北人的质朴与执著，坚持着这种纯粮酿造的淡黄色浓郁酱香型白酒，经过了三年灾害、十年动乱，直到今天的改革开放。作为东北三省的地方名酒，北大仓在1997年以前基本保持在3000万左右的年销售额，1998、1999的年销售额攀升到1.4亿左右，产品也从东北三省卖到了全国25个省市，2000年开始大幅回落，直到现在的5800万。 可是谁也没想到，就是在对北大仓进行整合营销传播策划的2002年下半年，我们带着一系列的偶然和必然，有幸直面了当前国内白酒大市场品类发展规律的重要经济课题，并且作出了客观的、卓有实效的回答。 明明白白北大仓 如果战斗打响的时候，你还没有站在你的主战场上，那么，你胜利的机会不是不大，而是没有。 2002年5月，在齐齐哈尔、哈尔滨、沈阳到北京一线，北大仓的历史与现状向我们一点一滴铺陈开来。 在营销诊断访谈、市场实地走访中，项目小组对北大仓的“周身百骸”进行了细致的研究和记录，不敢遗漏任何细节。此时我们面前的所有材料都一样重要，没有轻重之分。 很快我们发现，在北大仓长达100多种子品牌的品种线上，半数以上是经销商的买断品牌。我们将北大仓所有的子品牌和品种的市场价位绘成点状图，立即出现了一个令我们吃惊的现象: 在20～140元之间竟然是空白。 我们经常遇见某种品牌的价位过于集中在一个档位上，但是这种价位集中在两端而中部空虚、品牌整体价位分布呈哑铃状的情况却很少见。 20～140元，正是白酒最具价值的主流消费价位。丧失这个价位，也就丧失了对绝大部分酒楼和商超终端的吸引力，而没有这些终端的拉动，大流通批发通路则会逐渐萎缩，竞争对手乘虚而入，品牌的上限下限被迫只能继续扩张—是谁在这个兵家必争之地，把北大仓的品种线撕开这么大的一个缺口？ 北大仓的价格能够支持到140元以上，说明其品牌价值的潜力还是相当大的。而在20～140元的防线上失守，又显示出在具体进攻或防御时可能出现过一系列的操作失误——看起来，北大仓就像是一名迷失了自己主战场的战士，想赢，先得设法参加到真正的战斗中去。 联营品牌谈是非 在品类市场成长中，最好的朋友往往长得很像最大的敌人；而在联营品牌的问题上，最大的敌人却往往长得很像最好的朋友。 原来，在1998、1999年销量一路攀升时，北大仓曾经广泛建立联营厂，同时随着全国各地经销商的迅速成长，也逐步放松了对经销商买断品牌经营的要求和限制，导致一时间各种自行操作的联营品牌蜂拥而出。 总结起来，联营品牌操作的思路和做法大致分为三种: （1）沿着北大仓本厂产品原来的定价一路走低，进入北大仓通路，形成价格分流。这种做法投入小风险小，因而被广泛使用。大量这样的联营品牌在市场上形成价格的向下拉力，此时，北大仓定价较高的新品种越来越难以进入通路形成气候，于是价格带也随之逐步下行。目前北大仓有大量的品种集中在20元以下，就是属于这种情况。 （2）一些更聪明的人，看到了北大仓品牌的潜在价值，力图冲击品牌所能承受的高限，以较大销售投入的方法获得高额快速的回报。这种做法虽然风险较大，但是一旦成功，即可短期回收投资并且在一段时间内获得较高利润。这种做法的基础，是买断方具有明显先进的操作水平，并且希望通过快速、直接的操作获得北大仓品牌价值金字塔的塔尖部分，因此，他们一般只买断经营一个高端系列，而不去介入其他价格端位。 （3）更为有魄力的人，则会考虑以北大仓的品牌基础为依托，独立成为完整的系列品种，全线塑造新的子品牌，逐步将原来依托的品牌转化成背书品牌。现在大家熟悉的金六福、浏阳河，就是沿着这种操作思路从五粮液中发展出来的。 北大仓的众多联营品牌都