第三章精简下内部一致性与内部薪酬结构分析.pptVIP

第三章 职位薪酬体系 3.1.1 职位薪酬体系定义 职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。 特点： 薪酬与职位挂钩，不是与任职者挂钩。 3.1.2 职位薪酬体系的优缺点 优点： 实现了真正意义上的同工同酬； 有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。 缺点： 员工晋升无望时，没有机会获得大幅度加薪，工作积极性会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。 3.2.1 职位的内容规范化、稳定 职位的内容基本稳定，职责和工作内容具体可描述 3.2.2 按个人能力安排职位或工作岗位 员工本人的能力与所担职位的能力要求不匹配会导致不公平的现象发生 个人能力发生变动，职位也应随之变动。 3.2.3 企业中存在相对较多的职级 确保企业能够为员工提供一个随着个人能力的提升从低级职位向高级职位晋升的机会 3.3 职位薪酬体系的设计步骤 一是搜集关于特定工作的性质的信息即进行工作分析 二是按照工作的实际执行情况对其进行确认、界定以及描述，即编写职位说明书 三是对职位进行价值评价即进行职位评价或工作评价 四是根据工作的内容和相对价值对它们进行排序即建立职位结构。 3.4.1 职位评价概述 职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程。 3.4.2 职位评价方法 非量化方法是指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法。 排序法 (ranking methods) 分类法 (classification) 量化方法则是试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位的价值高多少或低多少。 要素比较法 (factor comparison method) 要素计点法 (point-factor method)。 3.4.3 排序法 排序法是根据 总体上界定的职位的相对价值 或者职位对于组织成功所作出的贡献 将职位进行从高到低的排列 排序法又可以划分成三种类型： 直接排序法 交替排序法 配对比较法 直接排序法 直接排序法是指简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队 。 交替排序法 首先从待评价职位中找出价值最高的一个职位 然后再找出价值最低的一个职位 再接着从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位 如此循环，直到所有的职位都被排列起来为止。 配对比较法 首先将每一个需要被评价的职位都与其他所有职位分别加以比较 然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序 评分的标准是价值较高者得一分,价值较低者不得分。 排序法的优缺点 排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低，而且容易和员工进行沟通。 但是，排序法也存在很多问题： 在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间 在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见 具体的价值差距大小无法确定 在职位的数量太多时排序法的使用难度会很高 3.4.4 分类法 分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。 分类法的操作步骤 步骤一 : 确定合适的职位等级数量 企业中的职位类型越多，职位之间的差异越大，则所需要的职位等级就会越多 薪酬宽带理念的企业薪酬等级少 分类法的操作步骤 步骤二 : 编写每一职位等级的定义 职位等级定义通常是对职位内涵的一种较为宽泛的描述 需要阐述的特征： 职位内容概要 所承担的责任 工作复杂程度 所需具备的知识水平与技能水平要求 所接受的指导与监督 分类法的操作步骤 步骤三 : 根据职位等级定义对职位进行等级分类 即将每一个职位的完整的职位说明书或者工作描述与上述的相关职位等级定义加以对照 将这些职位分配到一个与该职位的总体情况最为贴切的职位等级之中去 如此类推，直至所有的职位都被分配到相应的等级中去 分类法的优点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少 一旦职位的等级定义明确，管理起来较为容易 当存在大量类似职位时，可以很容易地将各种职位容纳到一个系统之下 分类法的缺点 很难建立起通用的职位等级定义，一些职位只能硬性塞入某一等级 与排序法一样，分类法也很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大 3.4.5 计点法 计点法（也称要素计点法，薪点法）是一种比较复杂的量化职位评价技术. 自20世纪40年代开始被运用，直到今天为止一直是组织中最常用的一种职位评价方法。 要素计点法包括以下几个操作步骤 1. 选取报酬要素。 2. 对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定。 3. 确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的 “权重” 或者相对价值。