集权式管理1概述.pptVIP

一.小组织适合集权管理吗？ 二.如果你作为领导人是否实施集权管理？ 过度分权造成的影响 1.市场策略无法有效贯彻执行。 2.分公司老总在当地耕耘十数年，树大根深，势力极强，形成割据局面，总部骂不得、碰不得 3.严重者，分公司形成自有循环，除了向总部进货，其他一切全自己说了算。 过度集权造成的影响 1、高层职责不清，总经理更像是部门经理；各级管理者都在忙于救火；审批流程很长，但大家对签字都不负责； 2、公司很多事无法开展，因为都得等总经理 批； 3、大家都习惯于请示，工作主动性和责任心不强；总经理在公司有绝对的影响力，但 总经理一旦离开公司就无法正常运转。 应在集权分权中找到平衡点 案例：美国通用电气公司是超大型的跨国公司，是传统企业向高技术转换的成功典范，其经营战略是全球大公司的典范。它采取了较灵活的集权和分权相结合的“全球中心体制”。一方面，母公司在财务、人事和研究开发三大关键领域对子公司进行严密控制；另一方面，母公司又在营销决策、劳动关系、生产关系等方面赋予各子公司较大的自主权。美国通用电气公司在财务管理上实行“集权为主，分权为辅”的方式。总公司设有财务部，是全公司的中央机构，各集团根据各自的不同业务构成来设置其财务机构，直接向公司的财务副总裁负责。子公司只能在总部制定的财务制度范围内活动，在遵守财务制度的情况下，享有完全的财务自主权。 通用公司把事关企业命运的重大决策权集中在公司总部，而把需要灵活反应的具体安排和经营业务分散在各子公司。这种管理模式使集中管理在协作中节约资源、提高效率，并通过分散经营充分发挥了子公司各级人员的积极性，提高了经营的灵活性，从而能获得良好的效益。集权制和分权制相融合的管理体制已成为跨国公司最广泛采用的企业治理方式，也是通用公司成功的秘诀之一 那么，什么状况是“集权多”，什么状况是“分权多”？究竟何时该向左集权，何时该向右分权？ 1.企业的生命周期。 在初创阶段，一切从头开始，管理者应当更多地依赖指导性计划，多给下属一些见机行事、自主决策的空间。 在成长阶段，目标趋于确定、资源相对容易获取和顾客忠诚度的提高，计划也应更具有明确性和具体性。这时，企业不再允许存在意识形态的太多分歧，需要逐渐集权，统一方针政策。 成熟期是一个相对稳定的时期，因此更适合制订长期计划和更强的集权。 进入衰退期，企业要重新考虑目标，重新分配资源，计划也要从具体性转入指导性。短期计划和适度放权能释放最大的灵活性，因为它将充分发挥各管理层的主动性和积极性。 2.规模。 ? ?有几个“魔术数字”可供参考：以千万元为单位，凡是5和10的倍数，企业都必须做一次集权和分权的“摆动”。 如：年销售五千万元的企业，适合集权；但要突破一亿元，恐怕就要因地制宜，分点权力给区域分公司；但想要继续突破5亿元，可能就要发动一场“政体”革命，实施战略聚焦而削藩，适度的集权就有必要。 3.企业结构。 如果是专业化的企业，在该领域积累了形形色色的经验和心得，对消费习惯和行为也了然于胸，市场运作轻车熟路，就可以搞“大一统”集权。 ? ? 如果是多元化的企业，就应该分权，没有哪个人敢宣称是所有领域的专家；如果有，这人就不是人，而是神了。 4.管理制度。 ? 企业的管理制度越严密且健全，越可以分权；反之，制度不健全甚至没有制度，则要集权，因为这个时候分权，下面各行其是，没有章法，就会“一放就乱”。 5.决策者能力。 决策者能力高，采用集权模式；反之，采用分权模式。 6.决策内容。 一般而言，战略层次的决策，总部决定；但对于战术层面，尤其是与员工自身利益息息相关的决策（比如薪酬、升迁、奖惩体系等内容），总部应与区域分公司分享一些权力。 7、其他： 环境变化速度、 信息传递和反馈速度、 政府管制、控制技术的进步 结论　 集权与分权的平衡，不但对个体组织系统是必需的，而且在社会系统的整体管理中也尤为重要。只有把握好其限度，协调好这对矛盾，才能促进企业发展，进而推动社会进步。 Free Powerpoint Templates Page * Free Powerpoint Templates 一.小组织适合集权管理吗？ 二.如果你作为领导人是否实施集权管理？ 会计一班，梁桂映 胡诗元 梁毅 陈永琪 林月兰 集权与分权: 集权：指决策在组织系统中较高层次的一定程度的集中。 分权：指决策权在组织系统中较低层次的的一定程度的分散。