第5章_横向组织结构设计祥解.ppt

* * 一级部门组织架构设置，有些在二级部门按产品划分。 * 终端客户：病人 * * 企业缺乏全面领军性人才时，不宜设立事业部 案例：某企业拟按区域成立六个事业部，各方面条件都非常具备，但是由于企业过去是职能制结构，公司几名元老长期担任生产副总经理、营销副总经理、采购副总经理、财务副总经理、行政副总经理，虽然能力很强，但一直都只是呆在一个部门，尚不具备担任事业部总经理的全面能力。仅有营销副总能力可以独当一面，其他五个事业部总经理都需要招聘外部人才，风险太大。最后，该公司改制方案流产。 实施事业部制基本条件之二：具备领军人才 课堂辩论：按什么维度划分事业部？ 某企业经营饮料，产品包括饮用水、果汁、乳酸奶、运动饮料、茶饮料等，公司在全国有十家生产基地，每个生产基地均有各类产品的生产线，年产值40多亿元。现行组织结构是职能制组织，准备向事业部转型。 分组讨论：该企业应如何设置事业部？ 正方：按产品设立事业部 反方：按地区设立事业部 点评：饮料企业一般按地区划分事业部 首先排除按客户群划分事业部。 饮料销售受天气影响很大，各种经营决策需要根据各地天气以及当地市场动态作出快速反应：如降价促销、加大生产供货量等。 饮料存在经济运输半径，销地产较重要。 可口可乐在中国 ６、矩阵组织—同时按几个维度划分部门 在一级部门层面，既按区域设置销售部门，又按产品设置事业部。 各产品事业部在A省销售部设立相应的产品销售专员，产品销售专员既向事业部经理汇报，又向省销售部经理汇报。由省销售部协调各产品专员向客户供货。 总 裁 A省销售部 B省销售部 C省销售部 甲产品事业部 乙产品事业部 丙产品事业部 丁产品事业部 当几个维度都很重要，组织希望都予以关注时，矩阵组织就产生了。 矩阵组织举例 华东事业部财务经理既要向事业部经理汇报，又要向财务部总监汇报 各区域全国客户专员需要双线汇报。 总 裁 华东事业部 华南事业部 华北事业部 财务部 人力资源部 全国大客户部 矩阵组织举例 某企业生产地铁车辆，在获取A城市地铁项目合同后，即成立项目组，项目组成员来自各个职能部门。项目组成员既要向原职能部门汇报，又要向项目组汇报。 一名员工可能同时参加几个项目。产品研发项目一般采取此方式。 总 裁 A地铁项目组 B地铁项目组 C地铁项目组 研发部 制造部 采购部 质量部 矩阵的两个维度之间权力很难平衡，不一定同时强势。 矩阵组织举例 国家税务局、国家工商局、中国人民银行、银监会、证监会属于垂直管理的部委机构。各省相应设立的机构以部委直接管理，省政府间接指导。 国家林业局、国家环保局、公安部、教育部等属于非垂直管理的部委机构，各省相应设立的机构（林业厅、环保局、教育厅）由省政府直接管理，部委间接指导 国务院总理 A省 B省 C省 国家税务局 国家工商局 国家林业局 国家环保局 矩阵组织举例 校长 高一年级组 高二年级组 高三年级组 语文教研组 数学教研组 英语教研组 物理教研组 矩阵结构的实例： 通用汽车:矩阵结构实例 1996通用公司根据业务发展需要，要建立一个信息技术中心，但当时没有任何一个IT人员，也没有IT领导层，如何改变这一现状？ 矩阵结构的实例： 通用汽车:矩阵结构实例 它的答案是组建一个任何其他组织从未有过的由IT管理人员构成的组织矩阵。 矩阵结构的实例： 通用汽车:矩阵结构实例 横向结构： 聘请了5位大区首席信息官（CIO），以大致对应通用汽 车公司的几个分部：北美部、欧洲部、亚太部、拉美部、非洲部和中东部以及财务部， 纵向结构： 他又聘请了5位流程信息官（PIO），分别横向负责通用全球每个大区的产品开发、供应链管理、生产、客户体验和商品服务。 矩阵结构的实例： 1997年，这些CIO和PIO们组成了通用汽车的IT管理组织，团队正式名称为信息系统和服务部。 通过在自己直接管辖的部门构建立交叉重叠的责任体系，通用设计出了能够激发内部竞争的矩阵结构。 矩阵结构应用条件 这种结构在下列条件下最有效: 例：建立信息系统 （1）核心工作是以项目为基础,或者只需要一个小型团体来完成; （2）完成项目需要高度专业化的知识和技能 （3）完成项目需要各种不同类型的差异性很大的技能 （4）节省劳动成本是主要的经济驱动因素. 矩阵结构的优缺点 矩阵结构的优点？ 矩阵结构的缺点？ 矩阵组织的优点 改变了部门之间的相互隔离和脱节现象，增加了组织的横向联系和资源共享，加深了部门之间的沟通、交流和合作 有利于人力资源在多产品线、多地域、多项目之间灵活机动地配置和共享 有利于获取多个维度的优势 大企业通常既