收益管理分析.pptVIP

收入管理：容量分配 目标：将多少座位分配给商务舱客户以实现收入最大化 期望收入 期望收入 收入管理：容量分配 最优化条件：选择一个商务舱座位的数量使得每种舱的边际收入相等 最优化条件 最优化条件 普通舱边际收益 最优化条件 普通舱边际收益 航空业收入管理的利益 证据显示航空业的收入增长了4%至6%： 运营成本没有增加 收入管理使得供求在战术上匹配： 预订限制可以使低费用需求转到没有坐满的飞机上 保证出最高价的旅客的座位 * 例：斯堪的纳维亚航空 DC-9 机型，110座位 每天平均100班飞机 无超订下的误机可造成 5% - 30% 的座位浪费 误机造成的年收入损失为五十万美元 * 民航和交通运输 旅馆、餐饮和旅游 娱乐休闲 电信 广播电视 能源 零售 教育卫生 高科技产品 收入管理的应用 - see outline about basic features of RM and the effect of RM on various industries 购后返款 (mail-in-rebate) 生产商利用返款要达到什么目的？ 为什么是生产商而不是零售商？ 生产商会降低批发价格而不采用返款这一方式吗？ 其他战略能达到同样的效果吗？ 购后返款 (mail-in-rebate) 降价促销 （与直接降低批发价相比好处？） 收集顾客信息 减少退货可能性（条形码需寄回） 应付款无偿使用 不是所有顾客都寄回凭据 * * * * * * * * * * * * * 南京大学管理学院 * 管道工去修漏水管。他看了看水管，双手抡起榔头，狠砸下去，漏水止住了。管道工递给主人一张 $250.35 的账单。主人很窝火，“这太过分了! 你才花了两分钟时间，而且只是砸了下水管。” 管道工：??? * 大量服务产品无法库存（机票、旅店客房、通讯能力、剧场座位等） 需求难以预测 供应能力不易在短期内调节（机型、客房数） 服务产品定价风险远大于制造产品定价风险 为什么定价困难？ * 为什么服务产品价格不应由成本决定？ 价格不由成本决定的例子（机票、世界杯球票、电话费、旅店房费等） 价格与供求关系：价格由供求关系决定，通过调节价格调节需求和供给 价格由什么决定？ * 改变上岗人数 训练雇员多种技能 聘用非全日雇员 提高顾客参与服务程度 设备租入和租出 自动化 增加服务时间 优化人员和工序调配 供给的调节 * 价格变动（旅店的淡季、旺季和平季价格） 通过预约控制需求不确定性（医院、旅店、餐馆、航空公司） 提供反向需求服务（冬季的花园设计） 提供附带服务（医院侯诊室、顾客服务台） 广告和促销 排队论 需求的调节 收益管理 例如： 一个旅馆有80*5=400个标准间日 价格－数量关系 问题：怎样才能收益最大化？ 收益管理 价格 座位数量 2000 1000 P=2000-2Q 收益管理 价格 座位数量 P0=1200 C=400 收入=480,000 收益管理 价格 座位数量 P0=1200 C=400 空白部分的收益=160,000 收入管理 价格 座位数量 Q1 =400 P1=1200 Q2=200 P2=1600 收入=1600(200) + 1200(400-200)=560,000 收入管理 价格 座位数量 Q1 =400 P1=1200 Q2=200 P2=1600 P3=1800 Q3=100 收入=1800(100) + 1600(200-100) + 1200(400-200)=580,000 公司如何防止顾客从一个等级 转到另一个等级？ 休闲 旅行者 商业 旅行者 没有 供给 没有 需求 对价格的 敏感性 对持续时间的敏感性 对灵活性的敏感性 高 低 低 高 收入管理 “向恰当的消费者提供恰当的容量与恰当的价格就能实现收入或产出最大化” 强调价格而不是成本，变成本定价为市场定价 研究每一细分市场，针对细分市场制定价格，避免整块市场的价格政策 尽可能把产品留给愿出高价的顾客 决策基于知识，而不是想象 * “收入管理已成为现代商业中最重要的策略，前景不可估量。” -- 华尔街日报 * 动态价格策略 存量控制 超订 收入管理的主要组成部分 * 案例：华盛顿歌剧院 如何扭转 1993-94 年亏损？ 方案一：票价提高百分之五， 但需求势必 下降，总收入甚至可能减少 方案二：增加演出场次，但受剧场演出时间 限制，成功可能性很小 * 案例：华盛顿歌剧院 收入管理方案： 剧场的每一个座位都有顾客愿付的价值，现有的三种价格（$47,$63,$85) 不能体现座位价值