借用草根力量占领新兴市场.docVIP

借用草根力量占领新兴市场 通过渗入本地网络，企业得以服务低收入消费市场，并从中获得利润，为股东带来了可观的价值，同时也为最有需要的社区的经济发展创建了重要的市场基础设施。 当企业找到通过服务于发展中国家的低收入消费群获取利润的方法时，各方都是赢家的局面就出现了：低收入消费者这个弱势群体获得了私营企业最擅长提供的产品和服务，而企业则打入了广阔的新市场。此外，当银行、电力、电信以及供水等核心行业因此而蓬勃发展时，它们就将消费者转变成了生产者并推动经济发展。 遗憾的是，这一皆大欢喜的局面更多的不是常态，而是例外。低收入消费群体对许多产品和服务尚无力消费。落后的基础设施提高了销售成本。信息匮乏为企业扩大信贷范围、收取欠费带来巨大困难及挑战。一些低收入消费者觉得自己有权利私接水管或电线。低收入地区还更容易发生动乱，这增加了企业维护基础设施与安全的成本。 有时，这些问题的解决需要应对棘手的委托-代理问题，从而使问题更加复杂化。在涉及到获取本地信息、形成民众观念、对付拖欠费用等不良行为（这些可能妨碍顾客获取服务或企业提供服务）时，社区（代理方）往往比企业（委托方）更能有效解决问题。 一些企业正在采取以社区为基础的创新方案来解决许多他们在服务于低收入消费群体时所遇到的困难。 在菲律宾，马尼拉水务公司 (Manila Water) 采取了以下措施：依靠集体付费制确保按时缴费；雇用收费员和水管承包商等小型业主；扶持小型借贷以及为学校及医院供应价格实惠的自来水。移动电话提供商 Globe Telecom 与 Smart Communications 以教育、食物、医疗援助等一系列举措回馈整个社区，从而鼓励当地领导者保证手机信号发射塔的安全并保护其公司职员。 在墨西哥，Cemex 公司的“Patrimonio Hoy”计划增加了获得服务、水泥以及其他建筑材料的途径，将低收入消费者按三个家庭为一组编队，相互监督对方的建房进度，并集体偿还借贷款项，每十个星期还款一次。Cemex 公司还雇用老师、宗教领袖等拥有广泛人际关系、广受当地人信赖的人物来宣传计划并监督计划的执行。 在印度，印度斯坦利华公司 (Hindustan Lever) 开发了“Shakti”计划，训练农村妇女担任该公司的消费品销售员，向人口少于1,000人的村庄销售。这项计划在这些本来无利可图的村子里创造了约2.5亿美元的年销售额。 一些利益是可直接量化的：马尼拉水务公司在赤贫的马尼拉东区服务于510万居民，培训出1,000多位工程师，每年的薪资支出达到1,600万美元。菲律宾移动通讯的服务销售每年为100多万户小店经营者带来约2亿美元的收入。Cemex 公司帮助70,000户墨西哥低收入家庭拥有了自己的住房。印度斯坦利华公司的“Shakti”计划每年为女性销售员创造约2,500万美元的现金流。而孟加拉国的乡村银行（Grameen Bank，其创办人 Muhammad Yunus 获得了2006年度的诺贝尔和平奖）向660万居民提供了小额贷款，服务遍及7万多个村庄。 难以量化的利益同样可观：居民能以较便宜的价格获得高质量用水，就可用省下的费用购买其他商品，提高生活质量和健康水平；可靠的电信服务帮助农民掌握市场价格，减少了对糟糕的道路和效率低下的邮政系统的依赖；拥有自己住房的居民其家庭财产净值随之增长，使他们觉得更安全，也更有自尊；此外，许多计划促进了民众的创业文化。 社会问题可能成为公司战略的关键，这一点也适用于低收入市场以外的市场。欲更多了解本主题，请阅“当社会问题变得具有战略意义时企业的应对之策”。 就所获得的利益而言，将社区为基础的举措视为企业社会责任的一种形式似乎是很自然的。而在大多数情况下，社区的举措实际上使企业业务得以持续。简而言之，解决社会问题并非只从属于战略，而是战略的中心。 有哪些障碍？ 业务成本的日趋升高以及普遍存在于低收入市场的委托-代理根本问题在未来将日益突出：至少有十个低收入市场处于快速增长的经济体中，总共代表了约一半的世界人口，收入将近15万亿美元1。在这些市场中，应对低收入挑战最重要（也最困难）的行业，是那些利润期望值很低，而一旦成功渗透则潜在利益很大的行业（图1）。供水和移动通讯业就是最好的例证，菲律宾是低收入市场的一个典范：低收入家庭占90%，每户人家月平均收入低于300美元，但这个群体的购买力之和却占全国总购买力60%以上。 熟悉，但更令人生畏的因素… 事实上，导致为贫困消费者提供服务的成本升高的一些因素是各企业在服务所有消费群体时所遇到的同样挑战，不过反应的形式更剧烈罢了。 赢得顾客与小包装。低额的可支配收入限制了消费者每一次的购买量，于是，极为重要的一点是：要为顾客提供能负担得起的小包装产品和服务，如，一次性包装的洗发水或洗衣粉等。以 Glob