MY集团组织优化方案20021215KM版解析.pptVIP

00-9-1 2002XZTL-REPORT01 特别说明 新华信对YM集团管理模式提出了三大核心建议 建立完善规范的法人治理结构，通过“双保险机制”，降低由于管理不善可能带来的经营风险，为实现资本性目标夯实基础。 第一重保险：董事会对经营班子的制约，组织上通过战略发展委员会和投资管理委员会实现； 第二重保险：集团对分子公司的制约，组织上通过新设审计监察部和强化扩大财务部职能实现，制度上通过考核保证。 为了实现“行业客户多元化”，根据目前业务的发展，分拆成立若干专业分子公司，进一步专业化，达到“做精做强做大”的目的。 通过组织设计和职能配置得以实现大宗原材料的集中采购、营销信息和客户关系的集团共享，从而达到整合YM集团资源，降低成本，提高效率，促进销售和利润增长的目的。 新华信关于母子公司管理理论的研究，为企业组织变革理清了思路 界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制； 优化资源配置； 节约交易费用，减少代理成本，约束管理者； 计量子公司的价值，提供经营信息，激励管理者解决动力问题。 母子公司三种不同的集分权安排类型的比较 投资型管理模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排。 运作型管理模式在实际应用中一般主要把管理的重点集中在战略规划和实施以及对核心战略资源的控制上，既强调控制又注重授权，属于集权和分权混合型的一种安排。 操作型管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心不但针对下属公司的经理层，而且还可能会下延至下属公司的职能部室。 操作型管理模式的采用会大幅提升集团总部的业务管理能力，同时通过建立分职能的纵向考核体系，加强了对下属公司的领导和控制能力。 YM集团管理模式的选择取决于公司的发展战略和企业生命周期 YM集团目前的管理模式介于操作型和运作型管理模式的中间地带，有些管理职能还存在错位、虚化和飘忽不定的状态中，亟需重新进行定位。 根据YM集团公司的发展战略、发展阶段和子公司的业务成长状况，新华信建议YM集团应逐步采用以下的管理模式，以保证整个公司管理系统高效运行。 但随着YM集团经营规模的不断扩大，其管理模式也会逐步向运作型管理模式和投资型管理模式过渡，以适应把每一块业务做强、做大的要求。 不同的管理模式决定了组织结构设计的类型和组织职能的配置。新华信将根据YM集团针对不同业务所采用的管理模式来确定组织结构类型，然后遵循组织结构设计的八大原则对YM集团的组织结构及职能配置进行优化设计。 海尔集团组织结构－－联合舰队式的管理模式 YM集团原有组织结构示意图 通过53人次访谈、84人次的问卷调查，新华信项目组对YM集团原有组织结构进行了初步诊断，找出了YM集团在组织方面存在的六大问题： YM集团在组织方面存在的六大问题（续） 对原有组织结构的有关部门和职能进行分析，为组织结构的优化设计奠定基础。 质管部、设备部与生产管理部作为集团的职能管理和协调部门，由于原有的职能设置过于条块化，横向协调幅度较大，使组织效率提高的难度加大。 设备管理本是生产管理系统的一个子系统，根据YM集团的实际，把该项职能归位到生产管理系统更有利于提高管理效率。 在YM集团原有的组织架构中，企管部以及行政部的有些职能设置出现错位，且职能涉及过于宽泛；同时把人力资源管理职能放在行政部，难以使人力资源管理工作的力度得到加强。 建议：把企管部和行政部的有关职能归位到新设的总裁办公室、人力资源部等部门。 YM集团原有营销部的职能主要包括（1）市场部的职能；（2）集团主机和配件等业务的销售职能；（3）主机和配件的库存管理职能；（4）国际贸易；（5）各地办事处的管理；（6）售后服务等。职能设置过于庞杂，核心职能不够突出，不利于提高营销效率。 从YM集团原有的销售体系来看，所采用的是以产品为导向的销售结构，适应了现有产品的特点以及销售的需要，但随着集团“161”战略规划的实施，整个集团的销售结构应逐步向以客户为导向的结构转变。 以产品为导向的结构 因此，新华信建议YM集团对营销组织进行如下变革： 驻外办事处职能设置与规划 与分散管理模式相对应的办事处人员职责划分 原采购部主要负责的是集团部分业务所需大宗物资的采购，同时其他下属公司也具有采购职能，这不利于降低采购成本。 YM集团原有的采购方式对供应商的侃价能力较弱，表现尤为突出的是可以进行统一采购的钢材类和电机类物资 就钢材类与电机类物资的采购来说，若通过集团统一比价采购，不仅减少采购环节，提高采购效率，还能极大提高与供应商的侃价能力，有效降低采购成本 因此，新华信建议成立采购中心，将YM集团及下属公司所需大宗物资进行统一采购、统一管理。 根据战略规划的要求，钢结构、输送设备业务需要成立