《二零一六0508打造中国化工现代分销商-中化国际战略》.doc

打造中国化工现代分销商“标杆” 时间：2006-6-27 打造中国化工现代分销商“标杆”??????????????2006-06-27 ? 　　? 座落在中国大陆最高楼——金茂大厦，占有三层楼面的中化国际（控股）股份有限公司，2005年又取得不俗的业绩：主营业务收入达到159亿元，实现净利润7.12亿元，缴纳税金4.75亿，出口额达2.95亿美元。其中主营业务收入比上年增长22%。今年5月18日，按2005年度上市公司主营业务收入推出的“上证风云榜中国100强上市公司排行榜”中，中化国际名列第35位。 中化国际何以“节节高升”，成为国内外同行中发展最快的企业之一？答案是：公司长期坚持向产业上、下游延伸的发展战略，努力从外贸代理型企业，向具有市场营销能力和稳定盈利能力的综合性服务商转变，化工分销、化工物流、橡胶、冶金能源四大核心业务的市场地位，进一步得到加强和提升。 令业界刮目相看的是，中化国际的化工分销业务实现了快速发展，2005年国内分销的主营业务收入达到42亿元，占到国内销售业务总量的53.8%，成为国内石油化工行业分销商的领跑者。 ? 瞄准国际? 制定目标 1998年12月，脱胎于中国中化集团橡胶、塑料、化工品和储运业务的中化国际在北京成立，并于次年12月在上交所首次公开发行A股1.2亿股，融资9.46亿元。2000年3月，中化国际股票挂牌上市。上市后，公司以市场化经营为价值导向，贴近石化市场和主要客户，于2001年7月公司进行战略南移，总部迁到上海浦东。 中化国际以前从事的是传统的化工贸易单一业态。这些年来，公司高层看到国际上正在不断成长的化工分销新型业态的大趋势，感受到必须瞄准国际，抓住新的发展机遇。 从欧洲和北美的发展历程来看，上世纪七、八十年代，石油化工进入成熟期，全球化竞争、组织架构重整、产品范围不断扩大、成本价格挤压是那段时期的石化行业特征。随着竞争日趋激烈，出现了化工企业的兼并整合；到了九十年代，上游供应商和下游客户开始形成比较紧密的联合体，由于贸易商的利润空间被极度压缩，北美、欧洲的一些贸易商开始演变为分销商，侧重于保证物流和仓储的效率，开展中间增值服务，以此获得新的生存空间。 在美国，经历了上世纪七、八十年代石油危机后，加勒比海地区的石油化工产业得到飞速发展，许多大产能的项目纷纷投产，由此影响了欧洲全球化工产业老大的地位。欧洲的贸易商发现，北美的许多化工产品是他们所稀缺的，并在价格上具有吸引力。这给欧洲的贸易商提供了很多机会。到了九十年代，欧洲和北美市场基本实现了一体化，交易的透明程度提高，价格的制定也规范起来。欧洲贸易商发现，通过价格涨跌来获取利润的空间越来越小，而很多化工大企业觉得自己建立销售网络、运输车队，建设仓库、储罐，由自己来做这些非主业，并不合算。在此情况下，促进了部分贸易商演变为现在的分销商，并逐步成为欧美化工行业的主要参与者。 世界上著名的跨国分销商主要有：总部位于德国慕尼黑的Brenntag、总部设在荷兰鹿特丹的Univar、总部在美国俄亥俄州的Ashland等公司。在2004年全球的分销市场份额中， Brenntag销售收入45.86亿欧元，占到全球7.6%的市场份额； Univar 公司销售收入42.48亿欧元，占7.1%； Ashland 公司销售收入为27.35亿欧元，占4.6%。其中Brenntag在欧洲和南美的市场份额占首位，在欧洲，其销售收入为27.11亿，占欧洲市场份额的13.6%，在南美销售收入3.43亿欧元，占到南美市场6.9%。 观察这些全球化工分销商的成功要素，可以归结为：全球范围内的采购议价能力，持久的品牌，全球区域化的分销网络，专业的分销人员，先进的IT系统和电子商务系统，专业的物流能力如自有储罐、码头和仓库，注重企业的QHSE标准（质量、健康、安全和环境标准），有完整的产品系列等。分销商的上游通常是规模较大、产品性价比有优势的供应商，基本上是工厂；下游主要是分散的、中小型的终端用户，以工厂居多。这样，分销商就能避开代理商、贸易商，直接把上游供应商的产品通过运输、仓储以及供应链上各个节点的服务，提供给工厂用户。 中化国际同时看到，分销的风险相对比较小，它不是主要依靠市场价格的涨跌来获取利润，而是通过供应链的整个过程中的各项增值服务来获利的，增值服务是分销商和贸易商的最大区别之一；目前比较成熟的分销商在增值服务这一块业务，占到全部利润的80%以上。 再从中国国内来看，上世纪九十年代中期化工经营的垄断被打破，国内从事化工产品进出口以及销售业务的企业成倍增长。贸易形态基本是自销、直销、批发等；也出现以液体、塑料为主的“大工料”，依托港口，将原材料交给二级、三级的代理商进行分拨。这些传统型的贸易方式，价格博弈成份比较重，企业风险难以预测。在整个中国化工供应链