《2009年部门经理人事管理技能训练课程教材》讲义.pptVIP

五、帮助员工建立培训体系 帮助员工建立培训体系： 以熟悉自身作业为主 以熟悉与工作上下有关系的学问为主 以教导新人及相关管理课程为主 作为非人力资源的经理，责任非常重大，一方面你希望员工能够不断增值；另一方面，你不能辜负公司在你成长过程中的殷切期望。希望你能够在这样一个循序渐进的过程中，从工作记录，到各种集会学习，再到自我学习的激励，帮助员工建立自己的培训体系，从不同的方面带给员工不断的满足，实现学习愿望和职业生涯规划。会学习的一群人成为一个会学习的组织，这个组织对外界的挑战就不会有任何的惧怕，成功的机会也就更高。 本讲小结 第 10 讲 如何做好绩效评估 本讲重点 与员工共同订立目标 确认目标顺序及可行性 360度考核法 一、与员工共同订立目标 绩效考评应依目标管理之精神，采取“开发”方式，按照合理程序施行，注意过程评估，以促使“目标----执行 -----考评----奖惩”能结合一体。 1、部门经理在绩效考评中的职责 部门绩效考评结果就是部门经理绩效考评结果 绩效 计划 实施 考核 报酬 目标设定要求部门经理和员工相结合 2、层层制定工作目标 企业总目标 部门目标 部门目标 部门目标 员工目标 员工目标 员工目标 员工目标 员工目标 员工目标 3、控制工作进度 如何帮助员工设定目标 工作目标制定流程 二、确认目标顺序及可行性 1、目标的确定 不论是部门目标还是个人目标的设定都不要太复杂，项目不要太多。一般的实务操作上是以六个目标为上限，因为目标多了，注意的焦点就会分散。专注于几个真正的重点目标，既比较容易完成，也能够做出成绩。 2、目标的顺序 3、目标的可行性 三、部门经理与人力资源部门的配合 1、部门目标的设定 2、绩效评估表的设计及项目的规划 如何制定绩效考核表 简化的常常是可行的，越复杂越容易流于形式。 如何做好绩效考评的心理建设 运用资源来达成绩效目标 有些企业绩效评估的时间是每年的年底，这是就会出现一个很有趣的现象，很多员工会特别好，要给经理一个好印象，这是不正常的。 四、制定部门目标应注意的问题 重结果还是重过程 重员工认同还是重经理认同 重团队精神不是重个人表现 五、360度考核法 1、含义 由于每个员工都要接收来自三方面的考核，再加上部门员工对经理的考核，帮称之为360度绩效评估。（如图所示：） 员工 同事 客户 经理 2、注意事项 循序渐进 俗话说“一口吃不成个胖子”，在绩效管理方面，部门经理也不可着急。 客观标准明确化 绩效管理的核心问题是各级目标的制定。目标就是一个标准，订立了目标也就订立了绩效考核的标准。目标的制定对于部门经理来讲，关键是协助每位员工制定他们的个人目标。由于个人的差异性，每位员工在制定各自的目标时都要根据各自的具体情况而有所不同。不论哪一级目标，在制定时都应该根据事情的轻重缓急确定执行的顺序，并保证其可行性。 本讲小结 第 11 讲 公平薪酬的建立 本讲重点 搜集提供资料 建立部门内部公平 奖金的设计技巧 一、搜集提供资料 部门经理的薪酬工和其实只有两个方面： 对上级要搜集提供资料 对下级要建立部门内部的薪资公平 1、部门经理只有建议权 2、资料搜集的准确与及时 3、了解部门员工因薪资离职的比例 二、建立部门内部公平 树立成本观念 制定能力薪酬 调节时间差 公平调薪 根据统计结果，目前工龄大概只占到10%左右，80%、90%以上则以个人的表现来做评核。 老员工调薪补偿 新员工减少调薪 一、部门人力分析 1、明确人力配备的现状 2、列表分析部门工作情况 二、未来人力发展需求 1、问题分析 2、目标结合 三、如何将未来目标与人力计划结合 1、企业需求与人力评估 2、企业发展与员工成长 要做到整体的人力规划分析结果与人力资源规划相结合，一个比较重要的观念是，人是可以成长的，人可以通过学习提高能力，从而使企业的效益得到提高。 四、人力计划阶段论 企业人力规划分析： 开创期——求生存与人力弹性 成长期——循序渐进，计划完整 成熟期——稳定建立、调整改善 衰退期——人力过剩、进行重整 五、制定人力计划的步骤 ①确定企业发展方向及营运方针 ②企业人力资源管理政策说明 ③内外部人力市场分析 ④拟定当年度人力计划 本讲总结了部门经理的人力运用问题，重点是人力计划的制定。 要运用好人力，首先要对本部门的人力资源状况了如指掌