第二篇战略管理详解.ppt

知识回顾 1、PEST分析是指什么？ 2、波特五力分析模型中的五力是哪些？ 3、 SWOT分析的思路 4、战略管理的过程有哪些环节？ 第六章 战略管理 第三节 组织战略选择与实施 组织战略的层次 公司层 (总体战略) 1、低成本领先战略 成功的关键： 寻求整个价值链上的成本节约，形成成本控制的制度和文化。 在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低总体运作成本的关键资源和能力。 优势: （1）抵御竞争对手的进攻；（2）具有较强的对供应商的议价能力；（3）形成了进入壁垒。 适用情形: （1）市场中存在大量的价格敏感用户；（2）产品难以实现差异化；（3）购买者不太关注品牌；（4）消费者的转换成本低。 2、差别化战略 差别化的优势： 能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客，从而获得超过行业平均水平的收益。 差别化的来源： 采购活动：从原材料入手 技术开发：新产品、新性能、新设计、周期快 生产制造活动：质量、寿命、经济性、外观 广告与促销：提升用户的感知价值 独特的销售渠道 满意的售后服务 深圳维也纳连锁酒店差别化：主打“精品商务”特色牌的深圳维也纳连锁酒店正式获得美国奇力资本基金2000万美元的投资。此举表明，该市酒店业正以“差异化”发展，加快“引进来”的步伐。 3、集中化战略 目的： 比竞争对手更好的服务于目标细分市场的购买者 集中化战略的类型： 1、产品线集中化战略 2、顾客集中化战略 3、地区集中化战略 蓝海战略 蓝海战略是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。 把整个市场想象成海洋,这个海洋由红色海洋和蓝色海洋组成,红海代表现今存在的所有产业,这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业,这就是未知的市场空间。 蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间.与已有的,通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同,蓝海战略考虑的是如何创造需求,突破竞争. 三、战略实施 小结 1、增长型战略、BCG矩阵 2、低成本领先战略、差别化战略、集中化战略 3、蓝海战略与竞争战略 4、战略的实施 第二篇 计划职能 第二篇主要内容 第四章 计划职能概述 第五章 决策 第六章 战略管理 第七章 计划工作的工具和技术 主要内容 第一节 战略管理概述 第二节 战略环境分析 第三节 组织战略选择与实施 多业务公司 战略业务 单位1 战略业务 单位2 战略业务 单位3 研发 制造 营销 人力资源 财务 业务层 (事业层战略) 职能层 一、公司层战略（总体战略）的类型与选择 （一）增长型战略 增长型战略以发展壮大企业为基本导向，建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥作用的基础上。 1.一体化战略 沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。 （1）供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业需要； （2）供应商数量少而需求方竞争者众多 （3）企业所在产业增长潜力较大； （4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等； （5）供应环节的利润率较高； （6）企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。 后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。 后向一体化 （1）不熟悉新业务领域所带来的风险； （2）纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。 （1）现有销售商销售成本较高或者可靠性较差，难以满足企业的销售需要 （2）企业所在产业的增长潜力较大 （3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等 （4）销售环节的利润率较高。 获得分销商或零售商的所有权以加强对销售过程和渠道的控制。 前向一体化 纵向一体化战略 存在风险 适宜条件 战略类型 企业文化的不同往往会导致横向一体化后出现管理成本增加、产品质量难以保证、协调关系复杂等问题。 （1）企业所在行业竞争较为激烈； （2）企业所在行业规模经济较为显著； （3）如果企业的横向一体化符合反垄断法的规定，则能在局部取得一定的垄断地位； （4）企业所在行业增长潜力较大； （5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。 指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长型战略，所常用的途径有购买、合并和联合。 横向一体化战略 存在风险 适宜条件 战略类型 2.多元化战略 进入与现有产品和市