大企业搞垮自己的种战略详解.ppt

1.协同优势战略 Unum公司与Provident公司的合并 保单价格提高了，公司对客户端索赔也更加苛刻，而且引发了一系列的诉讼，并危及公司声誉。Unum最终在2007年接触了合并，退出个人保险市场，但股价仍然不及1997年的一半，而且现今还在应付客户的集体诉讼。 2.金融工程战略 向客户提供购买拖车式活动房屋（trailer homes)贷款，最长可达30年。 在增长的诱惑下，康赛克（Conseco）人寿和健康保险公司于1998年花了65亿美元将其购入囊中，之后却发现买到了一个烂苹果。最后又支出30亿美元为绿树核销坏账，几乎抵消了该公司从1994-2001年间的所有利润。总裁2000年辞职，公司2002年申请破产保护。 3.固守旧业战略 1981年sony推出商用数码相机Mavica时，Kodak就已经详细分析了数码技术可能带来的挑战，但由于60%利润来自于胶卷、洗印等业务，数码只占15%，担心一旦使用数码，60%就化为乌有。进入新千年，Kodak才算是进入了数码的前场，但已经为前期的踟蹰不前付出了沉重的代价：过去的10年，股价下跌75%，2007年公司员工还不及10年前的1/3. 4.邻近市场战略 核心业务改变，而非商机 钢铁厂进军石灰石，但却对其知之甚少。比如说，铁矿石一般在五大湖上靠1000吨以上的大船运输，而石灰石却是多在内河上靠小船以送达离客户最近的地方，而欧格力贝公司却没有这样的船。2004年2月23日，申请破产，留下4.4亿美元的债务。 缺乏所需的技能 Avon通过兼并一些医疗设备公司和药物滥用防治中心就想进军保健市场，打造护理文化“culture of caring”。但其核心优势是上门直销队伍，这种兼并对优势没有任何帮助，而且新业务还必须遵守许多监管规定，1988年花费了5.45亿美元甩掉包袱。 高估技能 学校巴士运营商进军救护车市场 高估对客户的控制力 5.高新技术战略 总投资达50亿美元，不到一年申请破产。80年代启动这个项目是为了解决非常现实的问题：蜂窝式移动电话费用过高，而且不能全球漫游。铱星公司是全球卫星移动通信领域的先驱，其卫星通信服务可覆盖全球各个角落。1992年，摩托罗拉与多家机构投资人成立了铱星公司，提供卫星移动通讯服务，摩托罗拉占有铱星公司18%的股份。铱星公司在1997年开始发射用于通信网络的卫星，并在当年上市。但由于每分钟高达7美元的通话费以及笨重的铱星电话无法与其他电信运营商竞争，造成无人问津的局面，该公司被迫于1999年申请破产保护。沉溺于技术而忽略了基本的市场研究等方面。比如询问客户是否想要一个“价格合理”的“便携式”电话？ 联邦快递专递邮件服务是上门收取发件人的纸质材料，然后传真至收件人附近的处理中心，再由处理中心快递人员交到收件人手中，一切工作中2小时之内完成，5页纸收费35美元。1986年关闭了进行了两年的业务，损失了3.17亿美元。 6.行业整合战略 Ames百货在walton创办Wal-Mart之前4年就已经推出了在乡村开设折扣零售店的概念。但是在建立全国连锁网络上出手太猛，不计后果。与沃尔玛的竞争中，不是充分考虑如何赢得对手，而是不断的兼并。非但没有强化它以前在商品规划（merchandising)上的优势，反而使会计后台更加恶化，1985年兼并G.C.Murphy发生了大规模的盗货事件，因为它根本就没有清点存货的体系，员工直接从车上盗取货物。到1987年损失2000万美元的货物，却找不出原因。还没有搞定Murphy就又开始了新的收购：8亿美元收购了Zayre连锁。1990年申请破产保护，东山再起后继续收购的老路，最终在收购了Hills之后陷入劫难，2000年再次申请破产，2002年被清算。 7.席卷式扩张战略 位于加拿大的Loewen集团在上世纪70-80年代收购了很多就殡仪馆，规模迅速扩大。1989年已经有了131家，第二年又收购了135家，集团收入连创新高，而且面临“婴儿潮”后的“死亡高潮”。 大规模之后，在尸体防腐、灵车调度、接待安排等方面实现的规模效益只限于较小的区域范围，而且殡葬业受当地政府严格监管，需要面对不同的监管条例。全国性的大品牌并无多大价值，而且越被当作社区的一员，越容易被接受。 Loewen非但不怎么宣扬此点，还将最便宜的棺材称为“福利棺”（Welfare Casker），以为这样就会使人碍于面子购买更高的产品，这种羞辱人的做法严重损害了其声誉。 最终以第一次被拒绝的收购出价的1/4出卖。 张晓峰·蓝海战略·山东大学 * 蓝海战略 大企业搞垮自己的7种战略 那些想效仿，却最终失败的例子 1+12的“协同效应”背后，还可能是 1+12的“寡妇效应” 企业常见的做法 案例 很多企业总是喜欢同那些自己互补的企业联手，以期壮大自己的实力。因此，大