第七章培训与开发详解.pptVIP

第二节 培训开发的具体实施 理论 强调重点 适用条件 同因素理论 培训环境与工作环境完全相同 工作环境的特点可预测并且稳定，如设备使用培训 推广理论 一般原则，运用于多种不同的工作环境 工作环境的特点不可预测并且变化剧烈，如谈判技能的培训 认知转化理论 有意义的材料可增强培训内容的存储和回忆 各种类型的培训内容和环境 * 四、培训转化 2. 培训转化的工作环境 运用所学技能的机会 良好的氛围 上级的支持 同事的支持 第二节 培训开发的具体实施 * 良好的氛围，有利于培训迁移的环境特征如表 特点 举例 任务提示：受训者所从事的工作的特点推动或者提醒受训者应用在培训中获得的新技能和行为 对受训者的工作进行重新设计，使他们能够将培训中所学到的技能运用到工作中去 惩罚限制：不能因为受训者运用了在培训中所学到的新技能和行为而受到公开打击 刚刚接受完培训的受训者在运用培训内容时失败，不责备他们 外在强化结果：受训者因为运用了在培训中所学到的新技能和行为而得到外在奖励 刚刚接受完培训的受训者如果能够成功地将培训内容加以运用，会得到加薪奖励 内在强化结果：受训者因为运用了在培训中所学到的新技能和行为而得到内在奖励 对那些在工作中按照培训要求去做的受训者予以表扬 第二节 培训开发的具体实施 * * 第二节 培训开发的具体实施 五、培训评估 培训目标 预期培训结果（培训有效性指标） 培训有效性评估设计 实施评估和反馈 * 1. 培训评估的标准 柯克帕特里克的四层次评估模型： 反应层：受训人员对培训的印象，是否对培训满意。 学习层：经过培训后，受训人员对培训内容的掌握程度 行为层：经过培训后，受训人员在接受培训以后工作行为是否改进。 结果层：经过培训后，受训人员或者企业的绩效是否得到改善和提高。 第二节 培训开发的具体实施 * 柯氏评估模型 评估层次 评估标准 评估重点 结果 工作中导致的结果 行为 工作行为的改进 学习 学到的知识、技能、态度、行为 反应 学员满意度 * 培训效果的“四级”评估体系 评估级别 评估标准 评估内容 评估方法 评估人员 评估时机 一级评估 反应标准 受训人员在培训上的反应 问卷调查 面谈 观察 培训单位 培训中 二级评估 学习标准 受训人员学习到了什么内容 测验或考试 调查问卷 培训心得报告 培训单位 培训结束时 三级评估 行为标准 受训人员行为变化 局部调查访问 受训人员主管 培训结束３个月后，或实话与培训内容相关的工作时 四级评估 结果标准 受训人员工作绩效的提高 绩效考核法 受训人员主管 培训结束后半年或一年后，或实话与培训内容相关的绩效考核时 * * 评估的方式 培训后测试：在培训结束后对受训人员的培训效果进行测试。这种方式简单易行，但更多的是反映培训目标的达成程度，不能反映培训的改进效果。 对受训人员进行培训前后的对比测试。能够看出培训的改进效果，但是受训人员在行为或结果方面的变化可能受到了其他因素的影响，从而干扰了对培训效果的准确评估。 将受训人员与控制组进行前后的对比测试。在评估时，除了对受训人员进行对比测试外，还要选择一组没有经过培训的员工进行对比测试。这种方式消除了其他外界因素对培训效果评估的影响，主要用于对行为层和结果层的评估。 * 第三节 培训与开发的主要方法 一、培训开发的两类方法 在职培训 好处：员工的工作不会受到影响；培训的实用性较好，培训时的环境就是实际工作的环境；员工可以立即将培训的内容运用到实际工作中去，可以及时地得到反馈；培训费用低，不用专门购买设备。 缺点：员工在接受培训时容易受到外界因素的干扰，造成培训的间断，影响培训的效果；会影响正常的工作，导致工作效率下降；司机、飞行员之类的职位不能使用这种方法。 脱产培训。其优缺点与在职培训刚好相反。 * 二、在职培训的方法 学徒培训 “师傅带徒弟”的培训方法，由经验丰富的员工和新员工结成比较固定的“师徒关系”，师傅对徒弟的工作进行指导和帮助。培训效果受师傅水平的影响，会影响到师傅的正常工作；容易形成固定的工作思路，不利于创新。“导师制”。 第三节 培训与开发的主要方法 * 辅导培训: 受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习，辅导者可以是企业的任何职位的人，但需要辅导者与受训者的兴趣必须一致，必须理解相互的心理。 第三节 培训与开发的主要方法 * 工作实践体验: 让员工实际体验不同岗位工作中遇到的额各种关系、问题、任务、需求等，来对员工进行培训与开发 第三节 培训与开发的主要方法 * 工作实践体验之工作轮换: 通过调动员工工作职位的方式来进行培训。这种方法适用于对通用型管理人员进行培训，不适合对专家型的人员进行培训。 第三节 培训与开发的主要方法 * 工作实践体验之临时