第十九章组织变革与压力管理详解.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * ORGANIZATIONAL BEHAVIOR S T E P H E N P. R O B B I N S E L E V E N T H E D I T I O N W W W . P R E N H A L L . C O M / R O B B I N S ? 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. PowerPoint Presentation by Charlie Cook 组织变革 与 压力管理 Chapter Nineteen 变革的动力 动力 例子 劳动力的性质 文化方面更多元化； 人口老化； 许多新就业者技术水平不足； 电脑速度更快、价格更低； 在线音乐共享； 人类基因编码的破译； 网络公司股票的起落； 2000-2002年股票市场的低迷； 创纪录的低利率； 全球竞争对手； 收购与兼并； 电子商务的成长； 网上聊天时； 婴儿潮一代退休； 折扣店及大型零售店兴起； 美伊战争； 中国市场对外开放 ‘9·11’事件之后的反恐战争 技术 经济冲击 竞争 社会潮流 世界政治 推行有计划的变革 有计划的变革 变革推动者 变革的阻力 主要的变革阻力 个人阻力 习惯、安全感、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加工 组织阻力 结构惰性、有限的变革关注、群体惰性、对专业知识的威胁、对已有权利关系的威胁、对已有资源分配的威胁 克服变革阻力 教育和沟通 参与 支持和承诺 谈判 操纵和收买 选择接受变革的人 强制 变革的政治活动 在变革阻力的讨论中如果不提及变革的政治活动就是不全面的。 变革会威胁到现状，因此必定包含有政治活动。 推行组织变革的做法 卢因的三步模型 解冻→移动→重新冻结 如何解冻？ 1、增加推动力； 2、减少抑制力； 3、将上述两种方法结合使用 推行组织变革的做法 科特的八步计划模型 1、通过创造组织需要的迫切变革的理由，建立紧迫感 2、形成具有领导变革所需足够权力的联盟 3、建立新的愿景来指导变革，并制定实施该愿景的战略 4、在整个组织中进行愿景沟通 5、通过扫除变革障碍、股利冒险、鼓励创造性的解决问题，向员工授权，让他们为愿景采取行动 6、有计划地创造和奖励近期成果，这些成果会推动组织向新的愿景迈进 7、巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的调整 8、通过证明新行为与组织成功之间的联系，强化变革 行动研究 首先系统地收集信息，然后在信息分析的基础上选定变革行为。 重要性 五个阶段：诊断、分析、反馈、行动、评价 行动研究对组织的好处 着眼于问题 由于行动研究中包括员工的大量参与，所以减弱了变革阻力。 组织发展 大多数组织发展活动所依赖的基本价值观： 1、对人尊重 2、信任和支持 3、权力均等 4、正视问题 5、参与 组织发展 带来组织变革的发展技术或干预措施： 1、敏感性训练 2、调查反馈 3、团队建设 4、过程咨询 5、群体间的关系的开发 6、价值探索 当代管理者面临的变革问题 工作场所的技术 持续改进过程 流程再造 激发创新 变革与创新 创新源 新思想的倡导者 创建学习型组织 学习型组织的定义 单环学习和双环学习 管理变革受文化制约 工作压力及其管理 物理学 心理学 压力 紧张 压力 紧张 指当固体受到试图扭曲他的外力作用时，在其内部产生相应的力。 指压力超过物体承受能力时造成扭曲的结果或状态。 把压力看作个体对外界刺激的反应过程。 是压力导致的消极后果之一，急刹无法应对压力导致的消极影响。 对威胁的感知和相应的身心反应。 如自我评价降低、挫折、肌肉紧张、血压升高、工作绩效降低等。 什么是压力？ 压力是指个体在适应生活与工作的过程中，由于实际或认识能力上的不平衡而引起的一种通过生理、心理和行为反应表现出来的身心紧张状态。 具体地说，压力指的是一种身心反应。 环境因素 组织因素 个人因素 角色模糊 角色冲突 任务超载 任务欠载 人际关系 企业文化 工作条件 家庭 经济问题 生活条件 个性特点 经济的不确定性政治的不确定性 技术的不确定性 压力的潜在来源 压力的后果 生理症状 心理症状 行为症状 工作绩效 工作压力 低 高 厌烦 动机增强 视要求为挑战 绩效的高峰 焦虑 难以集中注意 难以决定 疲劳 筋疲力尽 衰竭 倒U曲线关系 管理压力 （一）个人压力管理的主要策略 （二）组织水平上的压力管理策略 1、压力源导向 2、压力反应导向 3、个性导向 1、任务和角色需求 2、生理和人际关系需求 ORGANIZATIONAL BEHAVIOR S T E P H E N P.