北大纵横湖北维一实业人力资源管理体系.pptVIP

* PAGE * 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取多角度的考评方法，考核主体的考核要素及权重各有不同 相关部门 副总/部门经理 相关部门 自我评定 上级 业务 配合 业务 配合 考评 考评 考评 业务 领导 主要因素：任务绩效、周边绩效、能力 权重：60% 主要因素：周边绩效 权重：20% 主要因素：能力、周边绩效、任务绩效 权重：20% 考核结果应用：季度业绩考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋升/晋级和培训发展挂钩 考核频率：每季一次，年底一次 * PAGE * 对主管级（C类）、职员级（D类）考核方法，考核主体的考核因素及权重各有不同 同级人员 被考评人员 上级 业务 协作 考评 考评 业务 领导 主要因素：业绩（数量、质量、成本、时限），态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能） 权重：70% 主要因素：态度（服务态度、合作精神） 权重：20% 考核结果应用：月度绩效考核与每月绩效工资挂钩，整体考核年底奖金与职称评定、晋升/晋级挂钩 考核频率：每月一次，年底一次 自我评估 主要因素：态度权重：10% * PAGE * 考核结果的确定 上级考核分数 = 考核结果 + × 权重 同级考核分数 + × 权重 自我评定分数 × 权重 能力指标 + × 权重 态度指标 + × 权重 业绩指标 × 权重 各考核要素均分为A、B、C、D四等，分别表示超出目标，达到目标，低于目标，远低于目标 * PAGE * 考核结果作为确定员工绩效工资的依据 月（季）度考核 结果 月收入 = 收入 + 年底奖金 固定工资 + 绩效工资 年度考核结果 主要体现在岗位价值和技能上 + 项目奖 销售奖 阶段 考核结果 * PAGE * 考核的结果作为人员变动的根本依据 可明确地包括诸如领导能力、智 力等特有品质 基于业绩考核得分， 强调结果/成就 高 表现尚可者 考虑发展 中 低 业绩 不佳者 给予警告，提供有针 对性的发展支持 失败者 淘汰出局 表现一般者 保留原位 低 中 高 中坚力量: 进入下一个发展机会 中坚力量:计划提拔，并特殊指导 超级明星: 多方向快速提升 业绩 能力潜力 * PAGE * 月度考核流程图 1、上个月考核评分 2.?? 2、直接上级和下级讨论本月 工作计划、考核指标和权重 每周，上级和下级讨论任务完成情况，调整指标及权重 本月考核结束 月度初启动考核 人力资源部组织汇总统计相关评分， 得到个人考核系数 人力资源部报考核统计结果给考核管理委员会审批； ? 1、月度结束，上级和下级讨论计划完成情况，上级给下级评分 2、月度结束，同级评自我评分 人力资源部把经审批后的考核结果反馈给各被考核人 N 考核申 诉流程 Y 被考核 人接受 考核结果送交财务部核发绩效工资 对每位员工的考核资料归档管理 * PAGE * 申诉流程图 提交申诉书 人力资源部调查情况 是否受理 是 能否进行协调 解释原因 上报考核管理委员会处理 否 是 否 协调解决 员工不满 考核结果 * PAGE * 人力资源体系建设导读 为什么？ 岗位 分布 薪酬 福利 人力资 源规划 考核 激励 招聘 培训 职业生涯 发展规划 岗位职 责说明 * PAGE * 人力资源体系中各个组成部分要有机结合在一起 人力资源 规划 招聘 考核 培训发展 外部供给 内部供给 薪酬 晋升 激励 内部需求 * PAGE * 人力资源规划的出发点是制定人力差距补足计划以适应公司战略业务发展所需 分析目前人力资源状况，清楚目前人员存量的优势和劣势 制定未来发展规划，考察当前人力状况与未来需求的人力状况之间的关系 如果存在差距，则制定一个有效的计划来弥补这种差距 短缺 过剩 招聘 裁员 人力资源规划 通过定岗定编来实现 * PAGE * 根据工作分析结果，结合公司目前人力状况、战略发展需求开展招聘工作 原则 “公开”、“平等”、“高效”、“择优” “先内后外” 招聘需求 现有职位的空缺 业务扩大的需要 公司对组织机构有所调整的需要 调整不合格的员工队伍 为确保公司发展所需的人才储备 急需的外来资深人士 突发的人员需求 招聘形式 内部招聘（竞聘） 外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人员推荐、猎头公司与人才市场）