第组企业战略管理讲解.pptVIP

波特五力模型 （4）销售渠道：各手机巨头都拥有众多的足够密集的经销商。 （5）转换成本：原来的经销商都是经过授权，中国市场不同细 分市场有固定的偏好，让进入者难以短期回收资金。 （6）与规模经济无关的固有成本优势：智能手机作为技术含量较高的数码产品，新进入者必须有一定的相关的数码产品生产经验和科学技术。 按照波特的观点，替代品设置了产业中公司可谋取的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。对于华为而言，虽然已经处于产业的领导地位，仍然需要注意现有和潜在的替代品的竞争。 就华为主要产品如Quidway系列安全网关以及无线上网卡系列而言，由于华为生产通信设备的多样性，其替代性还是比较小的。 总而言之，对于华为公司而言，对于可以改善现有产品品质和具有较高性价比的产品应高度重视；再者，如果替代品是由盈利很高的产业生产的，将更具有竞争力。就此而言，华为应该加大产品研发力度，提高产品技术含量，使产品更具竞争性。 4. 就手机行业而言，经销商后向一体化的可能性很低，几乎不可能 5. 在产品市场竞争优势明显:作为国内电信设备供应商，华为和中兴两公司的基本产品线都是差不多的交换机接入网、无线数据传输、智能电源监控等。由于中兴推出产品的时间总是比华为的晚，华为的市场份额也总是比中兴的大。购买者在华为先推出产品与中兴推出产品前的这段时间里对厂商的选择度较小，甚至购买者处于被动地位，故其议价能力明显减小或者甚至没有。 议价能力强的运营商 进行大批量和集中购买产品的客户； 购买产品花费占其成本相当大部分数额的客户； 产品质量对客户产品质量和服务有重大影响的客户，具有很强的价格谈判能力，这种能力对企业的盈利水平和成本控制能力都有重大的影响，从而降低企业利润。 从实际情况看来，华为面对的这种竞争力是巨大的，从其和欧洲电信运营商沃达丰合作这一案例表明，华为为了取得这一订单而接受了沃达丰长达一年的覆盖公司所有业务部门的考核评价。所以，当购买商掌握供应商的充分信息时其议价能力强 2014年华为中国合作伙伴大会有来自全国31个省区的2000多名合作伙伴精英济济一堂。 2013年华为全球供应商可持续发展大会有来自全球170家国内外供应商参加。 2010年印度地区供应商大会召开，共邀请75家合作领域重点供应商参加。 2010年在杜塞尔多夫召开的主题为“共享未来”的华为供应商大会有来自34个欧洲国家的业界主流供应商出席了大会。 2013年度华为的供应商例如武汉凡谷、大富科技、新海宜等企业利润都出现了不同程度的下滑，甚至亏损。 武汉凡谷针对业绩下滑指出，主要的原因是：受激烈的市场影响，公司产品价格同比下降，营业收入同比下降。 大富科技表示，市场竞争依然激烈，产品价格受到压制、人力成本上升等原因。 招标模式压低毛利 华为每年的采购都是通过招标进行。在供应链管理内部专设采购专家团，负责评估供应商资质和产品质量，每次数十家供应商投标，压低价格很正常。 大富科技刚与华为合作时，华为射频产品每件采购成本平均高达数千元，到2012年价格压到几百元。大富科技员工说，华为的订单过来了，但付款时间不定。 华为五力模型分析 小组成员： 张倩 何衡 万莉 唱静蕊 尹国霞 孟凡义 薛书威 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。同时华为也是世界500强唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机供应商。华为的主要经营范围是交换，传输，无线和数据通讯类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备,服务和解决方案。华为产品和解决方案涵盖移动，核心网，网络，电信增值业务和终端等领域。 (一)行业新加入者的威胁 潜在的进入者 可能的进入者： 首先，随着中国市场的诱惑力渐大，国外尚未进入中国市场的数码巨头也会踏上中国市场。 其次，现在做上下游产品的供应商和零售商。比如，欧洲许多手机都是由服务供应商提供。 再次，自主创业进入中国手机市场。 影响进入者进入的因素 （1）规模经济：手机行业的各个品牌规模很大，手机规模效应 很明显，因为有庞大的费用待摊，这也有效遏制了潜在的进入 者。 （2）产品差异优势：大多数品牌在产品差异化方面很成功，在 质量，功能等方面更有侧重，购买者具有相当的品牌支持度， 进入者难以通过改变偏好来占有市场。 （3）资金需求：新进入者的技术研发费用，宣传费用很大，广 告和促销也需要大量投资。 （二）现有竞争者之间的竞争 就中国电讯产业来看，华为公司面临的竞争主要有：（1）大唐、中兴、爱立信、思科等几个老对手的竞争，并且这几个公司由于处于产业的领导地位，可以对市场价格产生较大的影响。 （2