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现代管理修炼 ——孝感电信绩效考核方法与技术讲座 1.绩效 绩效是指某一组织或员工在一定时间与条件下，完成某一工作任务所表现出的工作行为和取得的工作结果，对组织而言，绩效主要体现在三个方面： 工作效率 工作数量与质量 工作效益 2.绩效考核 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采取科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将评定的结果反馈给员工的过程。 3.绩效考核的作用 有助于提高组织的生产率和竞争力 为员工的薪酬管理提供依据 为员工的职务调整提供依据 为职工培训提供依据 有助于更好地进行自我管理 衡量职工的贡献程度 （一）员工个体绩效考核系统设计 关键绩效指标与绩效管理之间的关系 所谓绩效管理就是指管理双方就目标如何达成目标共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。 关键绩效指标与企业绩效管理的关系，就是企业的绩效管理要立足于关键绩效指标，关键绩效指标为企业绩效管理提供基础性数据。 利用关键绩效指标体系进行绩效管理，应考虑岗位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者业绩衡量指标或标准。 公司级的关键绩效指标制定，一定要经过深入调查、分析及论证，要与公司的现实状况和发展战略相适应。 公司关键绩效指标体系的建立，由公司的高级管理人员和关键绩效指标体系专家一起，找出公司的业务重点，这些业务重点即为公司经营过程的关键结果领域，由此确定关键结果领域的关键业绩指标，从而建立公司的关键绩效指标。 平衡记分卡的功能 平衡记分卡具有战略管理的功能 可以有效地推动组织的变革 是一套完整的组织评估系统 是一套系统的管理控制系统 可以实现有效的激励 2.平衡记分卡的基本思想 3.平衡记分卡的指标体系 财务衡量指标包括：(1)投资报酬率；(2)收入成长率；(3)储蓄服务成本降低额；(4)各项服务收入百分比。 顾客导向型指标为：(1)市场占有率；(2)与顾客关系的程度；(3)现有顾客保留率；(4 )顾客满意度调查。 内部流程指标包括：(1)各产品或地区之间利润与市场占有率；(2)新产品收入占总收入比例；(3)各种营销渠道的交易比率；(4)顾客满意度；(5)每位推销员潜在顾客接触次数；(6)每位推销员的新客户收入额。 学习、创新与成长指标为：(1)员工满意度；(2)每位员工的平均销售额；(3)策略性技术的训练成果；(4)策略性资讯提供率；(5)银行激励制度与员工个人目标相容的比率。 4.引入平衡记分卡的基本程序 6.运用平衡记分卡的前提和障碍 运用平衡记分卡的前提 第一，组织的战略目标能够层层分解 第二，平衡记分卡揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长之间存在明确的因果驱动关系。 第三，组织内部与实施平衡记分卡相配套的其他制度是健全的。 第四，组织内部每一个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业务单位的组织绩效才有意义。 运用平衡记分卡存在的问题 首先，如何实现实体考核到个体考核的衔接。 其次，如何有效的处理战略业务单位的平衡记分卡和公司级平衡记分卡的关系 第三，技术层面的障碍。 平衡记分卡所包含的各个指标的值如何确定？ 平衡记分卡个指标的权重如何设置？ （四）目标管理与标杆超越 关键绩效指标体系的考核方法和平衡记分卡的考核方法，是基于组织战略的系统考核方法。这种方法的系统采用，使组织将未来愿景通过战略的连接，落实在每个经营单位或战略单位、每个部门乃至每一个人。使整个组织在这个系统地引导和管理下，成功地实现组织的战略设想。如果在组织战略既定的前提下，基于目标的系统考核方法就成为效率比较高的绩效考核工具。 1.目标管理法的推行步骤 目标管理法是众多国内外企业进行绩效考核最常见的方法之一。之所以能得以推广，原因在于这种做法是与人们的价值观和处事方法相一致。 另外一个原因还在于它能更好地把个人目标和组织目标有机结合起来，达到一致。 在目标管理法中，绩效目标的设定开始于组织的最高层，他们提出组织使命声明和战略目标，然后通过部门层次往下层次往下传递至具体的各员工。 个人的绩效目标如果完成，那么它就应代表最有助于该组织战略目标实现的绩效产出。 绩效目标设计应注意的问题 这个目标必须是上下级员工一致认同的 这个目标必须符合SMART原则 目标最好有个人努力的成分 目标最好存在于一项完整的工作任务中 目标越少越好 2.对目标管理法的评价 目标管理使各级部门员工知道他们需要完成的目标是什么 目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效 目标管理启发了自觉性、调动了职工的主动性、积极性和创造性 从公平的角度看，目标管理较为公平 目标管理相当实用且费用不高 目标管理促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解，改善了组织内部的人际