某管理咨询公司的实施人力资源战略资料.ppt

企业发展观点：“中国企业危机周期” 企业发展观点：“中国企业家原创能力”分析 企业发展观点：“传统机制企业5年生存期” 人力资源观点：“中国企业的人才危机周期” 人力资源观点：“中国企业的员工价值生命周期” 人力资源管理在企业大厦中作用至关重要 人力资源管理体系的四个方面 工作描述体系是人力资源管理的基础 职务描述体系四个层次的意义 绩效考核与激励机制一起构成了一个控制系统。考核的关键不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环。 绩效管理是一个贯穿整个工作过程，并不只是对业绩的考核 设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPI)是整个绩效管理循环的起点和核心。 绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。 公司管理层需要定期对绩效管理指标进行审视，针对企业发展中存在的问题作出相应调整 绩效管理目标包括短期和长期目标 基于公司战略分解的绩效指标体系 “指导与激励”是绩效管理循环的最后一环 建立与绩效挂钩的激励制度 配合绩效管理的推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整 不同的激励制度 如对员工或部门进行表扬 给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期 让员工拥有股权…… 需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬 对表现欠缺的部门或个人进行指导、批评与鼓励 薪酬激励体系必须体现公平原则 由于不同层级的员工责任和权利不同,所以利益(薪酬激励)也应该不同 企业高管人员应该采用国际通行的“长短结合”的薪酬激励模式 为员工建立具有广度和深度的职业发展道路, 有益于员工满意度的提高, 促进整体绩效提升 －－完－－ * * 人力资源咨询项目建议书 北京李宁体育用品有限公司 实施人力资源战略，创造持续佳绩 1-2年 3-4年 5-6年 7年以上 1、生存危机(Living) 2、领导能力危机(Leading) 3、竞争危机(Competition) 4、企业文化危机(Culture) “L2C2”模型 企业1 企业2 企业3 企业n 企业漏斗 客户 产品 现金流 决策方法 管理团队 组织结构 新品研发 信息技术 新业务发展 管理效率 市场反应 经营道德 制度原创 管理原创 技术原创 世界企业家 50% 30% 20% 中国企业家 20% 30% 50% 注：此图为概念图 留学-跨国公司 产权清晰的 上市/股份制大公司 快速发展的 民营股份制中小企业 传统机制下的 各种企业 10% 30% 30% 30% 1990年以后毕业的高校学生 分析1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制企业如果不马上实施变革，未来5年后堪忧 管理职位 低 高 管理能力 低 高 高高配置 高低配置 低高配置 低低配置 1 2 4 3 管理危机 孕育 管理危机 爆发 18个月 12个月 6个月 24个月 独立工作能力 员工价值 学习 30个月 36个月 开始 创造 价值 创造 明显 价值 提高 团队 价值 明显 附加 价值 淘汰 在企业的 工作时间 团队协作 沟通交际能力 管理能力 解决复杂 问题能力 适应能力 重用 信用 职业发展：向导图 薪酬激励：电梯 绩效管理：钢结构 职务描述：地基 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 流程设计 组织结构 定岗定编 明确部门职责 职务说明书 横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息 工作规范/操作规程 工作报告标准 工作计划标准 岗位培训教材 公共职务资料 纵向描述了信息沟通的层级 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 公司组织结构图是明确层级关系的基础，岗位设置图是了解各岗位工作饱满度的关键 总监作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展工作的关键环节 部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证 职务说明书是公司、总监、部门各级管理内容的具体表现 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 任务分配 投入 方法选择 相关支持 绩效结果 绩效偏差 偏差分析 激励措施 绩效标准 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 内部转岗 培训发展 内部转岗 培训发展 绩效评估矩阵 需要 提高 达到 要求 榜样 榜样 达到 要求 需要 提高 工作业绩 (产出指标) 态度 (投入指标) 投入 产出 转化过程 态度 业绩指标 能力 全程绩效管理 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程 关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法 关键评估指标(KPIs)