竞争对手第八组详解.ppt

组员：孙晓辉、叶代斌、吴丹娜 竞 争 对 手 分 析 目录 引入简介 优势与劣势 应用流程 内容小结 引入简介 企业竞争分析的五力模型 潜在对手分析+同行业竞争者分析 ——→竞争对手分析 引入简介 竞争对手分析 是系统性地对竞争对手进行思考和分析，这一分析的主要目的在于估计竞争对手对本公司的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定客户自己的战略方向及战略措施 目的 1. 确认竞争对手未来的战略和计划 2. 预测自己取得竞争领先权时，竞争对手的可能反应 3. 确认竞争对手战略在多大程度上与其自身的能力相匹配 4. 理解竞争对手的弱点 竞争对手 是企业经营行为最直接的影响者和被影响者，这种直接的互动关系决定了竞争对手分析在外部环境分析中的重要性。 返回 优势与劣势 优势：a. 可以鼓励企业采用一个自信的、攻击型、主动的姿态来制定竞争性战略，让竞争对手分析成为企业的核心竞争力之一 b. 他能跨越组织的传统职能边界，使整个组织共享有用的见解和观点 c. 为战略规划提供了一个既有效率又有效果的额方法 劣势：a. 它试图诱惑企业把描述作为始终围绕企业的竞争战略的基石。如果企业试图成为行业的领导者，当企业在界定领导关系时与目前的竞争对手太过紧密，其最终会变成行业的跟随者 b. 可能使企业盲目模仿竞争对手的特点，企图超越竞争对手，这会使企业的竞争优势不持久 返回 应用流程（九个阶段） 2. 确定你的潜在对手可能是谁 1. 确定你的竞争对手是谁 3. 确定需要哪些有关竞争对手的信息 4. 确保有获取这些信息的能力 5. 对收集到的信息进行战略性分析 6. 以一种合格的的方式表述信息 7. 确保正确的决策者及时得到正确的信息 8. 在分析的基础上设计战略 9. 继续寻找竞争对手并寻找潜在竞争对手 步骤1和2：确定你的竞争对手是谁和竞争对手将来是谁 界定企业目前与潜在的竞争对手 a. 以界定战略群体为中心进行描述 b. 清晰地定义市场 信息来源： 企业的消费者、销售人员、分销商和运营经理以及行业目录、贸易协会的资料等其他间接资源 应用流程 步骤3：确定需要哪些有关竞争对手的信息 要求： 以用户为向导收集信息 要紧密与外部需求相关 起点于情报的最终用户——企业的战略决策者那里 应用流程 步骤4：确保有获取这些信息的能力 应用流程 确定情报周期，要具有分析竞争情报能力 四个组织技能能力：收集技能、分析技能、传播技能 需注意：大部分信息已在企业内部（以客户和供应商为主要信息来源 步骤5：对收集到的信息进行战略性分析 用波特的分析框架进行分析 应用流程 波特的分析框架 未来目标：确定竞争对手的未来目标有助于企业预测他们的战略，如确认其在市场份额、收益和组织绩效等方面的打算 当前战略：确认企业追寻的战略类型，把分析融入针对竞争对手的每个业务职能领域的战略中 能力：用收集到的信息对每个竞争对手进行SWOT分析，从而确定竞争对手能做什么及其真正能做什么，这里要涉及其能力、技术和资源 假设：竞争对手对自己、行业和其他竞争对手进行的竞争性假设性，可以使企业发现潜在的不正确假设或盲点。通常这些盲点正是企业的机会所在，也正是企业分析的机会所在 步骤6：以一种合适的方式表述这些信息 选择有效果的可视描述，有以下几种方式： 比较方格：可以即时对两个竞争参数的相对绩效作出比较 雷达图：可以很清晰地将相比绩效展现出来 用颜色标记的竞争者优势图：可以有效地描述竞争对手之间的相对竞争优势 应用流程 步骤7：确保正确的决策者及时得到正确的信息 环境与竞争变化迅速，竞争者情报只有在战略决策者及时收到时才有价值。 完全准确性要让位于时效性和相关性 应用流程 步骤8：在分析的基础上制定战略 围绕几个相关的竞争因素进行战略的制定，这几个因素为： 确定在相应的战略位置上所采用的规则；选择实行的环境（地点、方式和与谁竞争；通过制定一个与企业自身实力相应的战略，利用竞争对手的弱点并中和竞争威胁、防御弱点 应用流程 步骤9：继续监视竞争对手和寻找潜在的竞争对手 分析应总是假设竞争对手同时正在对自己进行同样的描述，这是持续进行监视以反击竞争对手变化的充分理由。 易变的市场、过度的竞争、行业演变和易断的价值链条使持续地对当前和潜在的竞争对手进行监督成为必然 应用流程 返回 小结 充分认识到竞争对手分析的重要性后，要掌握正确的分析方法，可以按这个模型： 谢谢观看！