品牌咨询工具的使用要点.pptVIP

前言 解决问题途径 思维工具与解决方法结合使用才是解决问题的根本 交流沟通工具之一：用幻灯片说故事 交流沟通工具之二 分析工具之一：逻辑树 它能保证解决问题的过程的完整性 逻辑树的种类 将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题 假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设 说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系 逻辑树的用途 议题一 议题二 议题N 用价值树的方式分解各个业务的价值体系 环境分析工具之一：PEST分析 优化价值链：针对目前价值链各个环节分散经营，多头生产，多渠道销售的情况，进行业务流程整合 分析工具之一：波士顿矩阵 分析工具之一：波士顿矩阵（续） 分析工具之二：通用电气矩阵 比较法 关键成功因素分析方法在港口行业的运用 分析工具之五：结构-行为-业绩模型(S-C-P) S-C-P分析举例 使用SCP分析行业的现状与未来 分析工具之六：三层面论 与增长三层面有关的一些因素 根据各战略措施对东风创造的效益、实施的难易程度和紧迫性，我们对各个战略措施进行了优先排序 STP模式 经销商评估模型 BPT品牌分析工具 Matrix工具主要揭示最有价值的客户群，并发现客户群的变化趋势，还能揭示用户的数量与价值分布，这将是确立是否建立多品牌的数量基础 品牌生命力反映了品牌规模和品牌档次的综合力量，在分析模型中用品牌所处的点所覆盖的面积来表示 优势品牌能够做到对“提升”和“普及”的大致均衡，而其他品牌为了避免被吸进黑洞，必需将其中一方面作为品牌建设的重点 目标客户的细分 – 深入了解客户 品牌定位 – 品牌的品牌形象 品牌的价值驱动因素与手段 他们是谁？ 他们在做什么？ 他们想怎么样？ 他们需要什么？ 他们重视什么？ 深入了解客户行为并对他们进行细分以满足他们不同的需求 ——价值定位 功能性 情感性 ——期望的品牌形象 ——核心识别 ——基本识别 …… 广告表现和媒体组合 促销组合 产品特性和定位 价格定位 服务 …… 沟通 价值 提供 价值 选择 价值 有效的营销 1 2 3 潜在的市场专家 淘汰者 低 高 低 经销商行为 销售表现评估 新产品销售 市场份额 客户忠诚度 服务反馈 周边配套产品销售 结构评估 财政结构 地点 办公场所 工作团队 管理 战略上的合伙人 高 市场吸引力 总体市场 潜在市场 市场份额 购买能力 公司客户密度 经销商评估组合 说明 BPT品牌战略管理过程 消费者控制 研究当前消费者对品牌实际价值感受对此竞争对手的品牌价值，掌握品牌实际的市场地位 1 价值定位 结合品牌的市场地位及未来市场发展趋势分析，制定出品牌未来的目标价值定位和实现这一目标与基本方针 2 形成方案 根据目标价值定位和战略大纲制定具体的营销组合策略 3 执行/转移 执行营销组合策略，实现品牌定位转移 4 跟踪/回顾 衡量实际结果是否实现品牌目标定位，以及新的品牌定位是否提升了其市场地位 5 AVP: 消费者所感受到实际品牌价值 TVP: 品牌的目标价值定位，用于指导品牌的营销组合 PVP: 通过广告与营销手段传递出去的价值定位 MoT: 真实瞬间持续品牌是否实现其承诺，并且在消费者脑海中形成实际的品牌价值感受 产品 品牌 消费者 PVP TVP AVP 营销组合 决定 决定 真实瞬间 第1步 消费者控制 第2步 品牌战略大纲 第3步 形成方案 第4步 执行/转移 第5步 跟踪战略回顾 吸引 价值 收藏 时尚 高端 中端 低端 价值比例 1.5% 4.0% 2.5% 2.4% 2.2% 0.8% 6.2% 7.2% 运动 交通 休闲 4.2% 9.8% 6.8% 6.5% 14.4% 5.2% 25.4% 21.5% 5.2% 11.6% 8.4% 7.7% 10.8% 4.2% 24.4% 23.6% 9.7% 24.8% 11.2% 10.8% 17.9% 6.8% 38.8% 42.3% 相对于客户总量的百分比 相对于价值总量的百分比 1.2% 3% 1.4% 1.5% 2.6% 1% 5.2% 5.5% 21.8% 53.1% 30.3% 28.9% 47.9% 18% 100% 100% 价值比例 意大利某摩托车公司的客户结构 Matrix客户价值细分模型举例 Matrix客户价值细分模型 提升 普及 高 低 低 高 品牌偏好 最好品牌 提及率 品牌业务规模 市场份额 理想状态 苍白的贵族 品牌力量在于档次而不是规模，主要依靠对少数顾客的溢价取得优势 平凡的巨人 品牌力量在于规模而不是档次，即所谓的大众品牌 黑洞 既无规模又无档次，处于被淘汰的边缘 桂冠 规模与档次并重，获得最大的品牌生命力 品牌生命力模型 M H C A 提升