经营技能提升分析报告.ppt

有问题随时提问；人人平等，相互交流；闻道有先后，术业有专攻；没有人不犯错误； 关于上课的方法 成立团队 关于案例讨论的内容，围绕大家所关心的问题？ 目录 以智辅政谋在其中… … 经营分析没有工具支撑是不行的，经分系统也不是一天就建起来的 经营分析的使命 与大家分享一个故事 村庄里除了雨水没有任何水源，除此之外，这里可是人们生活的好地方； 村里的长者决定对外签订一份送水合同，以便每天都能有人把水送到村子里。并且把这份合同同时给了这两个人； 两个人中有一个叫艾德，他立刻行动了起来，他买了两只镀锌的大号钢桶，每日奔波于1里以外的湖泊和村庄之间，用他的两只桶从湖中打水并运回村庄，再把打来的水倒在由村民们修建的一个结实的大蓄水池中… ； 比尔做了一份详细的商业计划，并凭借这份计划书找到了四位投资者。6个月后，比尔带着一个施工队和一笔投资回到了村庄… ； 在隆重的贯通典礼上，比尔宣布他的水比艾德的水更干净。比尔还宣称，他能够每天24小时，一星期7天不间断地为村民提供用水。而且，他收取的价格比艾德的价格低75%。 … 从此以后，比尔幸福地生活着，而艾德在他的余生里仍拼命地工作… ?大家如何理解经营分析系统的建设与应用？ ?我们日常的经营分析工作与经营分析系统的关系？ 经营分析工作中的常见困惑 经营分析报告的常见问题 经营分析中的“白金法则” 理解目标客户对经营分析报告的期望 移动公司经营分析报告的主要类型 指标通报 VS. 解决问题 怎样理解经营分析报告/系统里的数据 关于建立对比的提炼 对于指标通报型经营报告的解读 指标统报型的经营分析报告 移动集团的经营分析报告： 移动集团的经营分析报告： 移动集团的经营分析报告： 移动集团的经营分析报告： 移动集团的经营分析报告： 移动集团的经营分析报告： 移动公司经营分析报告的主要类型 指标改进与营销/管理决策的路径 透视指标，了解指标落后的原因 请理解各KPI之间的关联性 从影响指标进程的原因中寻找主要内因 分析市场因素对指标完成进度的影响 综合主要内因和外部市场因素制定对策 制定新的营销管理计划 贯彻执行计划，并进行现场紧盯控制 总结提升，并制定新的完善计划 问题与思考 如果我现在面对本区县的KPI情况，我如何来解读本区县在指标完成中所面临的系列问题及应该采取的对策？ 造成本区县指标完成情况不理想的内因有哪些？主要内因是什么？市场影响因素有哪些？关键的影响因素是什么？我们进行经营管理改进的对策是否综合考虑了上述因素？我们的计划的科学性与可执行性如何？ 移动公司经营分析报告的主要类型 目录 麦肯锡关于问题分析的三句话 Impossible 与 I’m possible 案例：KFC 营销分析 案例：KFC 营销分析（续） 经营分析四步法－－具体工作可以是一个环节，但视野必须贯穿全过程 问题是什么？ 发现问题等于解决问题的一半（1） 发现问题等于解决问题的一半（2） 认识并界定问题时常见的思维方式—六顶思考帽 白帽子: 信息、事实和数字 红帽子: 感觉、情绪和直觉 黑帽子: 不利方面，提出警告 黄帽子: 有利方面，强调利益 紫帽子: 创新思考 蓝帽子: 管理思考程序 界定问题时所应用的工具—头脑风暴法 数量重于质量. 不对别人的观点进行批评与反对。 在别人的观点上进一步开发出新点子 大家轮流发言，每次一个观点 可以解释，但不要讨论。 欢迎各种离奇的想法 . 经营分析的基本思维--结果导向，假设先行 充分利用他人的经验，有助于构建假设 但随着迹象的增多，要准备随时修改原来的假设 最终走向合理的解决方案 有了假设，以结构化方式解决问题是必须掌握的分析方法 经营分析问题的结构化分解 结构与结构化 结构是指系统内各个组成要素之间的相互联系、相互作用的框架 要素化：简单化、模块化 框架化：不重不漏 关联化：框架内的各要素保持必要的相互关系，简单而不孤立 结构化表达又称“逻辑树”，主要有三种表达方式 演绎树示例1—－用演绎树对用户进行细分（一个问题分解成若干个方面） 演绎树示例2—－用演绎树对问题进行分解（一个问题分解成若干个方面） 假设树示例—用假设树研究话务量下降的原因（层层寻求论据支撑） 问题地图示例—用问题地图来寻找解决话务量下滑的实施行动（探索解决方案） MECE原则 MECE -不重复、不遗漏 M：Mutually （互相） E：Exclusive （排他的） C：Collectively（收集） E：Exhaustive（网罗的） 在MECE的架构下将问题逻辑化分解 分析框架 然后明确问题的优先级排序 不重不漏分析法举例 不重不漏分析法举例 经营分析思维需要训练的三个层面 探测性分析 团队的智慧（1） 团队的智慧（2） 团队的智慧 描述性分析 因果分析 案例讨论与