韬睿惠悦万科组织架构设计要点.pptVIP

万科在组织变革中，关键的议题 组织结构的调整应该尽快决策，有效实施，避免对业务带来影响 将总部、区域、一线的职责和授权界定清晰 组织结构的调整需要广泛沟通 组织结构的谨慎变革和有效实施 组织管理机制的发展更重要 继续强化人力资源的管理，特别是人才的培训和经理的培育 建立组织运作机制 - 年度经营规划和战略实施 - 协作机制 组织机制的发展需要持续和坚持，组织框架是灵活的 必须在一定的时间内完成 万科在组织转型的步骤和任务 ?战略的澄清 ?转型的方案确认 ?组织结构的设计 ?流程的初步规划 ?组织机制的设计 ?人员培养方案的构想 ?激励系统的调整 1.定位 2.沟通 3.实施 4.发展 ?战略沟通 ?设计变革的层级的研讨 ?沟通程序的设计与实施 ?总部的调整 ?区域架构的调整 ?组织职责履行检察 ?问题的解决机制 ?激励系统的实施 ?领导力发展 ?流程的实施 ?评估变革效果，固化与调整 长程的发展人才 逐步实现以客户导向的转型 文化的牵引 由核心高层主持的跨业务、总部、区域的人员组成的变革小组 万科在组织变革中，有效的沟通是基础 对战略内涵的理解，非常不一致，特别是对产品标准化和客户细分 对授权的沟通，明显的冲突 对于总部与区域的能力之争，影响协作 …… 万科的沟通现状 有效的沟通创造价值 首先对三大战略赋予实质性的内涵和意义，需要内部广泛而深刻的研究、研讨 对战略的贯彻，需要深入宣传和沟通 授权需要沟通 沟通是协作的基础 目录 万科的组织框架建议 一 关键的职责划分 二 万科的组织转型关议题 三 案例 四 战略目标的影响——大规模的组织管理意识和能力 通用汽车1917年8月1日便为通用汽车开始，到1962年12月31日结束，员工人数从2.5万人，增长到60万人，销售收入增长从1918年的2.7亿美元，增长到1962年的146亿美元，公司总资产从1.34亿美元增长到92亿美元 公司在增长的45年中，克服了1920-1921，1930-1934年的两次历史性的美国经济萧条期间，尤其是通过有效的组织计划与扩张，以有计划的收缩应对1930-1934年的严重的经济萧条。公司同样通过有预见的计划，有效的扩张，抓住1950年后的经济发展快速期，实现了跨越增长 公司在技术研究（发动机、汽车油漆、测试场、工程与标准化）等汽车的重大技术领域中，积极投入，成为行业发展的重大贡献者 公司在财务控制、销售市场、客户需求的变化方面建立清晰的模型，进行销售预测、生产控制、年度车型等行业影响的运营概念和方法 通用“汽车的大规模生产可以与产品多样化和谐并存的”理念适应了汽车的发展历史机遇，而福特的“交通”概念则导致福特的衰落 随着组织的发展，建立组织的分权与集权，良好的管理和规划工具是关键 1920年 1921年 1922年 1923年 1925年 1931年 1937年 1924年 1920年，提出分权与集权的组织架构设想 1921年，开始风冷发动机的研制 集中采购 集中广告 统一现金控制 1924年，综合销售委员会 通过经济发展模型和分销商的管理建立销售额估计的模型和技术 建立综合技术委员会，解决设计和工程的协调及攻关问题 完成4个月滚动生产计划的预测和控制，实现对运营的控制 事业间协调委员会，运营委员会、执行委员会的协调、业务评估、政策权力三大机构 1931年，任命顾问组，应对经济萧条 1937年，顾问组演变为9大政策组（工程设计、分销、人事、公共关系等） 1920年，组建研究部 1931年，组建工程技术部 1945年，制造技术部 1949年，建设通用技术中心，包含4个部门，研究试验部、工程技术部、制造技术部、外观设计部，1956年投入使用 1921，强调外观设计重要性 1926年，引入顾问 1927年，成立外观设计团队 1937年，通用汽车完成了发展，1920年的组织架构设想终于建设完成 组织管理的领导者 行业技术和产品的开拓者 多产品线的成功管理模式，占据市场份额的领导者 公司应该在各个价格区间推出车型，构成产品线，最低价格可以低至市场最低价格，但是最高价格的车型必须要满足能够大规模生产的条件； 其次，应该保证足够大的价格差，从而使得产品线中的车型能够保持合理的数量 价格相差又不应太大，否则会在产品线中留下价格空白 公司的价格区间不应存在重叠现象 定价接近于每个价格区间的上限，并保证它的质量能够吸引这一价格区间的目标顾客 面对福特60%的市场份额，为了竞争，使公司7条产品线，12类型号的汽车都能够获得利润， 1921年4月6日，成立一个特别委员会检讨产品政策问题 汽车转型：1924-1926年期间，汽车市场的本质发生了一些变化 分期付款销售模式 二手车的折价销售 封闭车型 每年推出的新车型 公路状况的改善 汽车的大规