企业管理咨询战略工具讲义.ppt

* 工具七：通用矩阵 绿色标识业务 最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源 红色标识业务 一般就采取停止、转移、撤退战略 黄色标识业务 应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向 圆：面积代表某一特定产业总体市场规模 圆中的饼形图：企业某业务在该产业中的市场占有率 * 工具八：SWOT分析 SWOT分析应用 SWOT分析是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。 SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。 企业从中识别必要的资源，以尽可能的抓住机会降低威胁，并采取措施获得优势而减少劣势，形成不同的战略匹配，如左图。 SO：发挥优势利用外部机会 ST：利用优势回避外部威胁 WO：利用外部机会弥补自身不足 WT：减少劣势回避外部威胁 * 工具八：SWOT分析 【优势】　· 秉承集团公司的办电经验及良好客户关系 ·秉承集团公司的无形资源 ·全新公司的优势 ·规模化运作电力项目的整体能力 ·集团公司的支持与实力 【劣势】　·风电产业开发经验不足 ·风电产业市场份额较小 ·风电价格呈下降起势 ·风电储备资源不足 【机会】·国民经济持续增长形成的发展空间·良好的外部环境和政策前景 ·率先行动者的机遇优势 ·世界风电产业的发展经验 ·常规发电竞争力的减弱 【威胁】 ·竞争对手的竞争优势·潜在进入者的加入·中小水电的替代压力·竞价上网的改革趋势·世界风电产业的快速发展引起与供应商砍价地位的降低 示例：某电力企业发展风能业务 　 机会 威胁 优势 SO战略 ·抢占优质风电资源 ·规模化发展风电产业 ST战略 ·寻找有经验的国际战略合作伙伴 ·规模化发展风电产业 ·争取中小水电联动开发 ·规模化促进国产化 劣势 WO战略 ·寻找有经验的国际战略合作伙伴 ·尽早迸人竞争对手公司尚未涉及的海上风力发电领域 WT战略 ·聘请有经验的风电专家 ·尽快培养并吸引风电人才 ·选择新型高效风机，尽快形成规模并积累经验 设立欧洲采购中心的SWOT分析 * 优势 1，拥有中国工程机械第一世界第五的品牌 1，满足徐工集团全球化运营的需要，为徐工国际化提供高效运营的供应链体系 机会 2，徐工拥有很好的美誉度 2，降低供应链成本，开拓海外融资渠道，增加新利润点 3，徐工的国际化进程越来越快 3，为徐工国内国外生产基地降低库存，减少库存费用 4，欧洲供应商与徐工合作意愿不断增加 4，加强对欧洲供应商的管理，提高与欧洲供应商沟通的效率 劣势 1，核心零部件必须依赖进口或国外单一供应商，缺少谈判砝码 1，会影响欧洲供应商中国机构或代理商的业务，因而会受到他们的阻挠 威胁 2，资金不能及时到位 2，供应商的中国机构能否继续履行服务职责? 没有设立中国机构的供应商的服务如何履行? 3，需求计划变动频繁 3，中外员工的文化背景差异造成工作绩效降低。 4，可能出现多头管理局面 　 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 企业战略分析常用工具 总体战略 总体战略 维持现有产销规模和市场地位战略 稳定型战略 1 发展型战略 2 集中型发展战略：集中资源提高一种产品的市场地位 一体化发展战略，包括前向一体化，后向一体化 多元化发展战略 收缩型战略 3 通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略 缩减企业经营规模的战略 抽资转向战略：指减少某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略一体化发展战略，包括前向一体化，后向一体化 调整性战略：指企业为扭转不良的财务状况而采取的收缩生产经营规模的战略。比如裁减员工 放弃战略：即出售企业的某个业务部门，可能是一个子公司，一个事业部或一条生产线 竞争战略 差异化战略 集中化战略 成本领先战略 成本领先战略，也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略 所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径 是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。 职能战略 市场营销战略 生产 战略 人力资源开发战略 研究开发战略 财务