战略管理《企业外部环境》详解.pptVIP

* 五、现有企业之间的竞争 决定企业竞争环境的重要力量是现有企业之间的竞争。竞争一般采取两种方式：价格竞争与非价格竞争(差异化竞争) 决定现有企业之间竞争的激烈程度的因素有： 行业中企业数量与企业间规模差异 产品差异化的难易程度 顾客转换成本（从使用一个企业的产品转到使用另一个企业产品） 行业的市场需求增长率 行业的剩余生产能力 行业生产能力增加的幅度（某些行业，如钢铁、化工等行业，由于规模经济的作用，每一次产能的增加只能以大幅增加方式） 行业的成本结构（固定成本的高低，存储成本的高低） 竞争者的类型，尤其是投资主体类型的多样化程度 战略的重要性程度 行业中所有企业面临的共同压力 行业的退出障碍 [案例分析]我国轮胎行业的竞争 一、新进入者分析 1.全国大小轮胎企业363家（1995年） 2.世界各大跨国公司纷纷在中国直接投资 米其林在沈阳 固特异在大连 建合资或 锦湖在天津、南京 独资厂 韩泰在嘉兴、淮阴 合资企业产量占定点企业产量的1/2 二、供应者分析 对国外天然橡胶依存度大 三、用户分析 1．我国汽车工业发展 1997年产量157.8万辆，1998年产量164.1万辆，私人购车占全部汽车保有量的28.5%。 预测：2000年产量为225～245万辆，保有量为 1750万辆。2010年产量为600万辆，保有量为4800 万辆。 预计：2000年收入在5万元以上的家庭达 800万户，2010年收入在5万元以上的家庭达7000～ 8500万户。 这样，家庭已具备购买中低档轿车的能力。 2．我国城市化率 1990年～2020年，年均增长速度6%，1997年城 市666个，2000年城市800个，2010年城市1500个。 3．我国旅游资源丰富 预测：2000年国内旅游收入达2500～2600亿元 人民币，国外旅游收入达140亿美元。 4．我国公路、高速公路发展迅速 预测：2000年为120万公里，2010年为135万公 里，2020年为150万公里。 四、替代品分析 我国子午化率：1993年为20.4%，1998年为 23.1%，子午胎对我国许多斜交胎企业造成威胁。 国际上子午化率：欧洲为100%，美国为80%。 目前已有安全型和环保型轮胎、绿色轮胎、 防水滑轮胎、超高里程轮胎、跑气保用轮胎、智 能轮胎等，对我国大量斜交胎生产厂造成威胁。 五、行业内竞争 1．小企业抢原材料、抢市场 2．合资企业占领中国轮胎市场 3．加入WTO以后国内轮胎毫无价格优 势可言 4．国内企业无法与跨国公司抗衡 第四节 竞争对手分析 △竞争对手是指那些对企业现有市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者。 △竞争对手的识别： 对企业威胁最大的竞争对手； 企业选定的攻击目标。 * 一、竞争对手分析内容模型 未来目标 现行战略 自我假设 潜在能力 各管理层的目标和综合目标 企业当前的竞争方式 关于自己及其所处产业的假设 优势与劣势 竞争对手是否满意目前的地位？ 竞争对手将有怎样的战略转移？ 竞争对手的弱点何在？ 竞争对手的反击报复行动及其最 有影响力的因素如何？ * 1．竞争者研究与开发状况分析 2．竞争者生产管理状况分析 3．竞争者采购管理状况分析 4．竞争者市场营销状况分析 5．竞争者人力资源管理状况分析 6．竞争者财务管理状况分析 7．竞争者企业组织及企业文化状况分析 8．竞争者管理特色分析 9．竞争者高层领导人状况分析 1. 竞争者企业下属子公司的目标分析 2．竞争者企业总公司目标分析 1．竞争者的优势分析 2．竞争者的劣势分析 1．竞争者资源分析 2．竞争者能力分析 核心能力，成长能力，快速反应能力 适应变化能力，持久力。 自我假设 潜在能力 未来目标 现行战略 * 这个战场：（1）竞争对手最为不利的细分市场，或竞争对手在此市场上准备不足。 （2）是本公司最有能力的部分。 即使竞争对手报复有效，也会使其利益受到最大侵害。 二、综合分析 1．预测竞争对手的反击行动 2．预测竞争对手的防御能力 3．选择战场 （1）竞争对手对现有地位的满意度 （2）竞争对手下一步可能采取的战略行动 （3）估计竞争对手的行动力度及对本企业的威胁 （1）竞争对手对哪些战略行动反应最不敏感？哪些最敏感？ （2）竞争对