战略人力资源规划详解.pptVIP

战略人力资源的定位与思考 2009.12.26 战略人力资源定位 战略目标 战略目标 招聘 薪酬 考核 发展 人才 文化 结构 开发 公 司 战 略 技术 竞争 品牌 经济 战略人力资源管理模型 战略人力资源分解 上面的模型是按四个层次来划分的： 整体是一个自行车轮的形状，轴心是公司战略目标，最外层是开放的公司外部环境，外部环境既影响企业战略的制定，也决定了企业人力资源环境； 第二层是公司战略层面，它决定了公司的目标，也是决定企业直接参与市场竞争方式的层次； 第三层面是影响公司战略能否成功的关键部分，对战略实施起着支持作用的人力资源、企业文化、组织结构和领导力。 第四层面是具体的人力资源战略，也可以说是传统人力资源管理工作的重点区域。这是体现企业内部人力资源系统的层面，既要对公司战略提供支撑，彼此间也要互相配合，无论哪根车条发生断裂都会影响车轮前进，久而久之会缠住轴心，导致企业目标无法实现或受到损害； 战略人力资源管理就是在这样四个层面间发挥作用，归根结底的目的是实现企业目标。 战略人力资源的应用 战略人力资源关键成功要素分析： FS ES IS CA 组织能力（即员工能力） -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 -1 -2 -3 -4 -5 -6 6 5 4 3 2 1 组织 结构 人才 发展 领导 能力 企业 文化 打造高效组织能力模型 管理水平 公司战略 战略人力资源框架 猎头/招聘 人才发展计划 考核与激励 培训与培养 企业价值观 未来3～5年，战略人力资源的作用在于，企业价值观植入。并把之作为人力资源管理链的主基调，处处体现的人力资源的各项活动中，如： 围绕价值观设计的招聘题目； 围绕价值观设计的人才发展胜任力模型，包括：干部评估、选拔、晋升； 围绕价值观设计的绩效与激励政策； 围绕价值观推出的培训课程及主题活动； 围绕价值观组织的员工创新评选及思维碰撞等活动。 人才发展战略 1、找对人 2、用对人 3、培养人 4、激励人 5、关注人 6、留住人 7、储备人 8、制造领导人 人力资源输出对组织战略的影响 未来3～5年，CE应从两个维度对企业的战略性人力资源进行统筹和划分: “稀缺性“人才：我们要挖掘或猎奇那些能在专项领域有作为的人，如技术、产品、信息化、市场、标准化等专业领域的高级人才。 “增值性”人才：开发和培养全面的复合型人才，既懂专业又能管理，既能动脑，也能动手的人，“制造领导人”的战略将从中实现，为企业输出更为优秀的管理后备军； 通过每年度的全员年度工作评估，从战略人力资源的角度上，将现有人才进行归类及充分盘点，按照“关键性” 、“贡献性” 、“特殊性” 和“一般性” 四种人力资源进行分类。通过进一步对企业四种不同战略层次所需要的人才类型的探讨,使所有人才均能为企业战略性人力资源管理模式的具体实现贡献价值。 人才梯队建设 干部激励 任免流程标准化 领导力胜任模型 干部培训跟踪 人才库建立与管理 人才评估 人才发展主要工作职责 人才发展年度工作计划 2010年干部管理工作进程 初步建立公司战略人才库雏形 完成干部任免制度、流程的重新修定 完成领导力胜任素质模型的初建 完成人才储备库的建立 执行中根据反馈意见进行修订,完善 干部任免制度和流程标准 初步确定领导力胜任素质测评方案 初步拟定系统的公司人才发展激励方案 完成全年重点管理岗位和高潜力员工领导力胜任素质测评工作 通过对前三季度激励和关怀工作的实施,修订和完善“公司人才发展激励政策”,并拟定 2011年实施计划 完成制定2011年人才梯队建设规划 员工培训规划 新员工培训（价值观导入）； 员工每年培训时间至少达到40个小时； 组织分公司讨论价值观（每月全国一致），每月至少落实一条，并跟踪检查； 现有干部领导力（管理能力）的培训，组织至少达到120小时/人.年 储备干部及骨干员工的各类素质及能力培训4次/年。 战略人力资源的水平边界整合 围绕2010年公司战略，即提供特别的、全面顾客满意的服务。其关键成功要素应包括： 直接提供全面服务的人（商务+客户+设计）、本地化、一站式整体解决方案、顾问式销售团队的人才配置。从招聘、作业流程、训练、绩效、不断改进等方面体现人力资源对战略的辅助作用； 价值观导入方面：突出体现商务与运营团队良好地团队合作精神，以价值观作为衡量标准 ，将诚信、责任、创新等价值观念融入工作的各个环节； 标准化全业务流程的梳理+信息化（E-HR、MIS2）支持，使人力资源、标准化、信息化、客户服务、销售与战略紧密结合。 战略性激励 未来3～5年，人力资源激励机制将以“制度激励”和“战略性激励”相 结合，逐渐向“战略性激励”转型。 “