如何做HRBP分享解读.pptVIP

人力资源如何促进业务发展 —成为业务伙伴，为业务创造价值 Why 不是HRBP---制造问题、关系冲突、没有合适的解决方法 How 成为HRBP--- 创造价值（高管团队建设+组织机制建设+提供有效的解决方案） Who 是我的合作伙伴---业务经理+其背后有影响力的人 HRBP定位：为业务提供战略性、资源性、有影响力的产品和服务 人力资源如何促进业务发展 —成为业务伙伴，为业务创造价值 快速 角色决定高度 找准根上的问题 HR成为BP有哪些挑战 HR不能成为BP的原因 HRBP的必要角色与职责 HR成为业务BP的方法--ACT 建立联系（Access) - 如何同长期合作伙伴建立联系 建立联系（Access) - 如何同长期合作伙伴建立联系 建立联系要考虑的环境因素 企业文化 协作与独立性价值。 人员与信息的易得性 决策的包容性 直接领导的影响 战略角色的意识 提高人力资源业务伙伴的可见性 公司危机 抓住公司的危机，在危机中，公司领导对人力资源业务伙伴的意见和建议会更容易接受 建立联系（Access) - 如何将合作关系由战术型转向战略型 建立可靠性（credibility) - 了解和获取业务知识能力 建立可靠性（credibility) –了解业务需求的层次 业务需求 企业可操作性的目标或需要，处于最高级的位置 增加市场份额,提高盈利能力,降低运营成本 绩效行为需求 员工执行任务时的行为 实现商业目标对人们行为的要求 工作环境需求（制度、政策、流程） 对组织进行的建设，包括工作过程、沟通、奖励与认可系统等 能力需求 雇员要有效地开展工作所必需的技巧和知识 HRBP同客户都讨论什么？ 建立可靠性（credibility) –了解业务需求的层次 1、HRBP要关注将业务需求 转化为绩效需求、工作环境需求和能力需求 业绩需求和绩效行为需求是要取得的目标和结果 工作环境需求和能力需求通常是达不到预期结果的根本原因 2、HRBP要学会重构需求 原因：客户通常提解决方案/能力要求（eg.沟通培训、加薪），HR处于被动，且需求不一定准确。 做法：通过沟通重构需求，把工作环境/能力需求逐步转移到业务/绩效行为需求 沟通技巧：沟通重点不在解决方案上，而是关注客户实际最求的最终结果 通过提问，让客户看清形势、甚至触及其他问题 重构对话核心行为： 复述总结所听到的要点、并尽可能将其连成线 深挖关键问题（客户模糊问题清晰化） 建立可靠性（credibility) –了解业务需求的提问技巧 SHOULD 应当是怎样？ CAUSE 什么原因造成的？ IS 当前是怎样？ 运用GAPS工具 提问中，关注实现业务需要的群体、群体的行为要求是什么，用GAPS工具把业务需求转换为绩效行为需求 1、倾听（不打断、听完需求描述）→理解（重述/确认信息及具体需求、重构需求） →给解决方案→创造价值 2、改变自我形象（关键角色） 成为HRBP，改变 如何开始？ 1、初期和业务部门接触中，以解决点状问题为重点 2、单独试点，快速复制； 3、先显性问题，后隐性问题 4、在解决点状问题的背后，是系统方法/方案的指导 5、点状问题解决方法的积累，自然逐步形成体系 点状解决问题，结构化、系统化思考问题 业务经理说:我要你快速帮我解决这个问题，你要做的那个薪酬体系、绩效体系、任职资格体系现在用（mei）不（jia）上（zhi） HRBP点状与系统 的矛盾，融合技巧 例示：联想HR体系分工与协同 HR BP（咨询师） Support Biz Strategy HR SSC（共享服务） Service Efficiency HR COE（专家） Program Excellence 政策制度系统化、标准化 人力资源解决方案标准化 制度政策宣传、落地与优化 懂业务 要： 1、懂业务逻辑：战略重点、业务目标、上下游、内外关系、High点和痛点； 2、与业务保持在同一个频道对话，深知业务过程中人与组织的痛处； 不要： 1、不要不问不为，听之任之； 2、不要脱离业务谈团队 3、不要替业务团队做决定，越俎代庖 4、不要深陷业务，无法自拔 例示：不同公司HRBP的定位对比 例示：联想HRBP的角色 1、战略制定的参与者 参与业务战略制定过程，做出业务与人相关的决策 制定人力规划和人才发展战略 参与组织架构的设计 2、业务领导的顾问 主动参与业务活动中，引领业务的思考 分析诊断业务中与人相关的问题，从战略的角度和系统的角度提出有洞察力