组织行为学——激励从理论到应用详解.pptVIP

激励形式——精神激励 目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励 榜样激励 感情激励 表扬激励 文化激励 形象激励 激励体系 依靠领导 做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感 给予机会 职业发展 持续培训 参与管理 健全制度 考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度 营造文化 企业精神 企业目标 企业风气 鄂尔多斯的金字塔式激励机制 工资+奖金激励 企业劳动竞赛活动激励 企业思想政治工作激励 干部任用机制激励 旧金字塔 产权+工资、奖金激励 危机激励 考核激励 企业文化激励 新金字塔 Ten Motivators Economic rewards Promotions Formal psychic rewards Informal psychic rewards Opportunity to grow Leadership Goals Challenging and stimulating work Autonomy Fun 第七章 激励 ——从观念到应用 内容介绍 目标管理 行为矫正 员工参与方案 浮动工资方案 技能工资方案 灵活福利 可比较的价值 激励的特殊问题 目标管理（Management by Objectives,MBO） 目标管理强调参与式的目标设置，这些目标是明确的、可检验的和可衡量的。 目标阶梯 目标管理与目标设置理论的联系 目标设置理论表明：困难的目标、具体的目标以及绩效反馈会带来更高的绩效。 目标管理直接提倡具体的目标和绩效反馈。目标管理暗含着目标必须被认为是可行的。 不同：关于参与问题：目标管理极力主张参与；目标设置理论表示给员工指定目标效果一样好。 实践中可能导致目标管理失败的因素 行为矫正（组织行为学模式） 组织行为学模式表明了强化理论在工作环境中对个人的作用。 组织行为学模式的5步程序： 识别与绩效有关的行为事件； 测量：行为发生的最低频率； 识别行为的权变因素； 开发和实施干预策略； 评估绩效改善程度。 组织行为学模式的步骤 组织行为学模式和强化理论的联系 强化理论依靠正强化、行为塑造以及确认不同的强化程序对行为产生影响。组织行为学模式运用这些观念给管理者提供了一种改变员工行为的强有力的、被证明是有效的工具。 实践中的组织行为学模式 组织行为学模式被组织用来提高员工生产率、减少失误、缺勤、迟到和事故率。 组织行为学模式的积极效果已得到证实，但它也受到批评。它是否是一种操纵人的手段？是否会降低员工的自由？是否是管理者不道德的一部分？反馈、认可、表扬等非金钱强化因子是否会变得不起作用？ 员工参与方案（Employee Involvement Programs） 员工参与的具体形式 员工参与的具体形式 员工参与的具体形式 员工持股方案具有提高员工工作满意度和工作激励水平的潜力，通常会为组织带来更高的绩效。 参与式管理：所有参与式管理方案的共同的、明显的特征是对共同决策的使用。即下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。 员工参与的作用机制 工作越来越复杂，管理者常常不能了解员工所做的一切，参与允许最了解工作的人参与决策，结果可能是更完善的决策。 参与决策可以使参与者对所作的决定有更多的认同感，有利于执行； 参与决策可以为员工带来内部奖励（受尊重、成就体验、价值感等），使工作显得更有趣、更有意义。 员工参与的条件 员工必须有足够的时间对问题进行了解、研究和讨论； 员工参与的事务，必须与他们的利益切身相关； 组织文化必须支持员工发表个人意见，参与管理，而不是相反； 员工必须具备参与决策的能力（智慧、知识技能、沟通能力）。 浮动工资方案（Variable Pay Programs） 员工工资中的一部分或全部，不是固定不变的，而是随个人或组织的绩效水平上下波动，又称绩效薪金制。 浮动工资方案的具体形式 浮动工资方案的具体形式 奖金：可单独付给管理人员或所有员工。奖金方案在组织内日益采取一种更大的网络以便包括更低层次的员工。这些方案更愿意把个体、群体和组织范围的绩效变量结合起来。 浮动工资方案和期望理论的联系 浮动工资方案和期望理论的预测最为一致。尤其是如果要使激励水平达到最高，个人应能看到他们的绩效和报酬之间有密切联系。如果报酬完全由非绩效因素所决定（资历、职称）员工就可能降低努力水平。 群体和组织范围内的奖励能够强化和鼓励员工为部门或组织的最大利益升华个人目标。以群体绩效为基础的奖励也是那些努力形成较强团队意识的组织的一种自然延伸。 通过吧团队绩效和报酬相联系，员工就会被激励为所在的团队的成功作出额外的努力。 实践中的浮动工资方案 浮动工资是一个正在迅速代替每年增长的生活费用的概念。原因之一是它具有激励作用，但不要忽视它的潜在成本。奖金、收入分成和