组织行为学第六章详解.pptVIP

关键心理状态 （1）员工个人必须体验到他所从事的工作具有 重要意义。 （2）员工个人必须体验到他对工作结果负有个 人责任。 （3）要及时了解工作结果。 * 工作激励的工作特征模型 * 核心的工作特征 关键的心理状态 个人和工作的结果 技能多样化 任务完整性 任务意义 体验到的工作意义 自主性 反馈 体验到的对工作结果的责任感 对工作活动实际结果的了解 高度的内在工作动机 对工作的高度满意感高质量的工作绩效 低缺勤率和离职率 员工成长需要强度 工作再设计 工作再设计的必要条件 （1）管理人员必须在实施变革前切实认真地对问题进行诊断，只有那些多数人感到不满意的工作才需要再设计。 （2）管理人员应与员工一起讨论再设计方案，只有从事该项工作的员工接受了这种方案，才能实施这种再设计。 （3）负责工作再设计的管理人员必须事先制定出应变计划，以便处理再设计活动中出现的问题。 （4）工作再设计要求负责人员不断对实施情况进行评估并迅速解决出现的问题。 * 工作再设计的方法 （1）把多项工作加以合并，形成一个较大的工作单元。 （2）形成一个自然工作单元。可按地理位置、工作类型、顾客群体等形成自然的工作单元，使工作安排具有内在逻辑联系。 （3）与客户建立直接联系。让从事该项工作的员工与客户建立直接联系，并长期保持这种联系。 （4）纵向安排工作。把原来由上级管理人员负责的责任和权力下放给下级。 （5）开辟反馈渠道。为员工创造条件，使他们通过各种渠道直接了解自己的工作进程和结果。 * 工作特征再设计的方法 工作扩大化 工作丰富化 工作轮换 压缩工作周 弹性时间制 在家办公 * 赫茨伯格的双因素论 美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）认为，使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往由工作环境引起，后者通常由工作本身即性质与内容引起。他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素。 * * 导致不满意的因素 有激励作用的因素 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 % % 发生频率的百分比 安全感 地位 与下属的关系 个人生活 与同事的关系 薪酬 工作条件 与上级的关系 监督 公司的政策 和管理 成长与发展 信任 责任 工作自身 认可 成就 赫茨伯格的双因素论 （1844个工作事件） （1753个工作事件） 双因素理论的特点 赫茨伯格认为传统的满意——不满意的观点是不正确的。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。 * 传统观点 满意 不满意 赫茨伯格的观点 满意 没有满意 没有不满意 不满意 图5-4 赫茨伯格的双因素理论 激励因素 保健因素 对双因素理论的评价 赫茨伯格的“双因素理论”提出后，受到许多非议 （1）可信度：没有证实满意度与生产率之间的关系； （2）可靠性：人们往往把满意的事归为自己，把不 满意的事归为环境； （3）普遍性：调查样本的代表性。 双因素理论的贡献 对工作设计领域的贡献； 对内在激励的贡献。 * 弗隆姆的期望理论 目标设置理论 亚当斯的公平理论 挫折理论 * 过程型激励理论 3 3 期望理论模型 期望值（E）指个人努力后，能够获得某一绩效水平的主观概率。 工具值（I）指达到既定绩效水平后，能够获得组织奖励的主观 概率。 效价（V）指组织奖励在当事者心目中的相对价值。 n 弗鲁姆公式：M = EΣIiVi i=1 * 个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标 期望值 工具值 效价 E I V 期望理论的应用 提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系。 帮助员工建立可以达到的目标， 对员工进行培训，提高其工作技能。 为员工提供必要的工作条件。 提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。 提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。 * 管理者及员工对激励员工的因素的排列比较 * 员工对激励他们的因素的排列 管理者对激励员工的因素的排列 1. 对员工所作工作的充分肯 定和感激 2. 有兴趣的工作 3. 丰厚的薪水 4. 工作安全（稳定） 5. 在组织内的提升和发展 1. 丰厚的薪水 2. 工作安全 3. 良好的工作环境 4. 在组织内的提升和发展 5. 对员工所作工作的充分肯定 和感激 目标设置理