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案例名称：急死人的研发机器 内容：作者：马莎?克劳默（Martha Craumer）哈尔已经在家庭之星公司（HomeStar）工作了25年，其中12年在CEO的位置上。多年来他对创新一直非常重视，始终坚守公司对研发事业的承诺，使得家庭之星在厨房电器行业一直拥有“最先、最佳、最独特”的声誉。但是最近市场上发生的一些变化却搅得哈尔心烦意乱。后起之秀前卫公司（Vanguard）推出的复古系列的厨房电器再掀市场热潮。前卫公司的一名发言人在接受媒体采访时居然用“老前辈”这样的字眼影射家庭之星的落伍。这令哈尔非常难过，但他又不得不承认这一事实。哈尔意识到公司的创新发展步伐似乎跟不上形势的发展，以往的优势正在消失。公司市场部的主管凯莉对前卫公司新推出复古系列产品一事也颇感紧张，她将这一切都怪罪到公司研发部主管查理头上，认为他过于追求技术的前卫而不关注消费者的需求；他的固执己见和闭目塞听让公司丧失了商机，而且预言查理正在开发的所谓网络化电器不会引起消费者的兴趣。她提醒哈尔市场在不断变化，全球竞争也越来越激烈，而且消费者的品味也在改变，建议公司应该多出、快出新产品。哈尔不同意凯莉的说法。在他眼里，在公司年研发部工作了27年的的查理才华横溢，推出了无数项具有行业领先地位的科技和产品创新，是公司成功的至关重要的功臣。但是，他也意识到了行业内正在兴起的一股新的创新风潮，深知推陈出新对于现时的家庭之星至为关键。他心里在暗暗着急，因为尽管下一次厨房电器交易会再过6个月就要举行了，由于研发力量集中于网络化电器的开发，家庭之星的创新产品供应线上目前还是一无所有。哈尔决定找查理好好谈谈。不曾想，查理对前卫公司新推出的复古系列产品根本不屑一顾，认为那纯粹是些华而不实的东西。他仍然醉心于网络化电器的开发，认为这项高科技的前卫产品能改变人们的生活方式。但哈尔却实在等不及了，他在言谈中流露出对查理如此固执的些许不满。查理并不买哈尔的账，这好像是天才工程师的一贯特点。他反驳说并不是他的开发速度慢，而是公司当初没有重视他的建议。他说如果公司当时不听从市场部的误导——热衷于特大型电器，那么他以前倡导开发的节能系列产品就不会被耽搁。另外他对哈尔的催促也不以为然，坚持认为以技术为导向的一流创新都要有一个孕育过程。两人的谈话不欢而散。心绪烦乱的哈尔在百忙之中接受了出席 “经理人圆桌午宴”的邀请，希望能从主题演讲人、老同学卡罗琳那儿得到一些启发。卡罗琳也认为查理没有跟上市场的变化，劝哈尔不但要看重他的技术背景，还要看他有没有商业头脑。最后，她还向哈尔推荐了另一位老同学彼得作为替代查理位置的人选。哈尔心烦意乱的思考着面临的两大难题：第一件事刻不容缓，即在创新渠道空空如也的情况下，如何拿出至少一样热门产品去参加6个月后的展会。第二件事，是他在职业生涯中遇到的最为棘手的难题——如何整改研发部。“这仅仅是一个资金投入和组织上的问题吗？要是那样，通过脑力激荡可能就解决了。” 哈尔心里没有底，“抑或是人的问题？也许该给查理挪个位置了。”彼得的存在倒是给了他一线希望。哈尔可以任命查理做首席技术官，这样交易会的事就不用查理来插手了。“要不就大幅度裁减研发人员，将大部分任务外包出去？”哈尔忖度着，“也许真的是我太沉不住气了？查理说不定是对的，真正的创新是急不出来的。如果他对网络化电器的预测是正确的，那我们就可能成为这个领域的先锋，市场自然就非我们莫属了。” 专家观点 刘学 专家专家背景：北京大学光华管理学院战略与公共政策系副教授观点：哈尔面临的问题是要在两种不同的技术创新路径之间求得平衡：在不失去长远机会的情况下把握住眼前利益！哈尔面临的问题，从根本上说是要对公司的创新战略做出决策。在高度变化的环境中，公司应该如何选择创新路径以保持足够的灵活性？透过表象，我们可以看到各方竞争或争论的关键在于，他们对以何种技术创新满足消费者何种需求存在不同的选择。消费者需求可以简单地分为实用需求和享受需求两类。技术创新可分为激进式创新和渐进式创新。家庭之星研发部的模式接近于以激进式创新满足消费者的实用需求。前卫公司则以渐进式创新满足消费者享受需求的策略挑战家庭之星的领先地位。他们将产品外在形象、功能组合上的创新与有效的市场营销手段相结合，调动并影响消费者的感知和主观体验，满足消费者的享受需求，即“追逐时尚和豪华”，并以此向消费者索要更高的价格。从总体上看，随着消费者收入的提升，他们不仅希望家电能够具有实用的价值和功能，同时也能满足其享受需求。从创新角度看，激进式创新投入较高，周期较长，风险较高，但一旦成功，则可能对基于原技术模式的产品产生大规模的替代，取得突破性的市场效果。从某种程度上说，激进式创新代表着公司的未来。相对而言，渐进式创新投入低，周期短，技术风险较小，满足实用