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现代核心管理模式 第一章 改变我们的现有管理方式 第一节 为什么要更好更快 你取得进步了吗？ 你取得了足够快的进步了吗？ 绩 效 B公司 A公司 时间 应该更快更好 第二节 四种管理模式 第一种管理 行为管理 第二种管理 指导性管理 第三种管理 结果管理 根据结果管理可以采取以下三种方法： 改善机制：提高质量、减少错误和浪费所做的根本性改变； 扭曲机制：通过牺牲其他成绩的代价来换取所需要的成绩； 篡改数字：用“创造性”的做帐方法。 第四种管理 注重质量、科学方法和团队一体化建设的核心效率管理方法。 质量 科学方法 团队一体化 核心三角模式 质量：质量是由顾客来定义的，要形成取悦顾客的理念，不能仅满足于消除惹恼顾客的东西就能行的，而要超前深入地了解他们当前和未来的需求，用他们甚至认为不可能的产品和服务带给他们以惊喜。 科学方法：学会把组织作为一个系统来管理，培养过程思维，依据数据来做决定，了解各种变化。 团队一体化：对人要信任。尊重、信任组织中的每一个人，为所有利益攸关者（顾客、雇员、股东、供应商、所在社区）工作，使大家都成为赢家，而不是有输有赢。 简单有效的图形有助于我们思考： 我们是否认真考虑了顾客的观点？ 我们了解过程吗？ 我们有数据吗？ 我们是否对他人信任？ 第二章 质量和产量成反比吗？ 第一节 劳动的复杂化 简单有效的组装过程 被复杂化了的组装过程（实际工作流程图） 是 否 是 否 是 否 是 实际工作流程图 生产周期缩短促成企业进步 我们关注什么？质量、产量还是生产周期？ 改进生产流程可以提高产品的质量，增加产量，缩短生产周期。 三者之间相互联系，改进一个方面可以带动另外两个方面的改进。 在质量难以检测时，首先关注生产周期可以推动质量的提高与产量的增长。 任何操作方式，无论多么不当，都能以某种代价一次、两次或多次满足顾客的要求，但持续地缩短生产周期，降低总成本是不可能的，除非根本上消除了质量问题、整顿松垮风气和减少浪费。 着眼于缩短生产周期可以促使我们关注过程，把复杂化（重复劳动和浪费）问题暴露出来。 同样地，着眼于质量问题也可以做到这一点。 第二节 消除劳动复杂化对人的影响 组长的工作 在记录本上检查零件——给仓库打电话——到仓库取回零件——把零件送到生产线上——取回未完成的零件——向工人下达指令——把组装好的产品运走。 打鼹鼠式的救火工作，在许多娱乐场所，都有这种游戏，鼹鼠从洞中出来就打，每次把这个打下去了，另外一个就又冒出来了。打的次数越多，得分越多。我们工作过程中的打鼹鼠和游戏唯一不同的是：游戏时，付钱才可以，而工作时，公司却要付给你钱。 你认为班组长类别的管理者在改变中最常见的抱怨是什么？ 是理解？是感到威胁？还是害怕？ 他们不理解其中的原因，他们不愿意尝试新的方法吗？ 坚持现代管理理念，他们的工作会产生彻底的变化，重复劳动、救火般的工作、打鼹鼠的游戏几乎消失，取而代之的是班长的工作重点应放在收集资料、寻找顾客、形成技术支持、理解生产过程、工作指导、培训等。 有多少人会去想，还会发生什么事情？我能胜任吗？ 又有多少人会有意无意地拖延时间呢？ 我们能接受的挑战是去创造一种新环境，使他们由于变化和改进而成为赢家！ 工人们的工作 他们坚持改进，发现现在只要一半时间就可以完成任务，现在我们需要做什么？把一半人调出来。这样，我们可以尝到改进的甜头。 接下来呢？人员安置到公司的其它部门，或者解雇？ 解雇，不是我们团队一体化的做法，这是赢家和输家的关系：公司获得利益，工人失业是不可取的。 解雇使公司和个人都成为输家，因为公司的效益来的快去得也快，且最终公司会丢掉工人所掌握的知识，也失去了那些留下来工作的工人的信任。 解决这些问题并不容易，无论如何，管理者都应该以“都成为赢家”的理念去迎接这些挑战。 第三节 改进管理的杠杆作用 由质量问题所带来的不必要劳动称为劳动的复杂化。 根除劳动复杂化可发现巨大的杠杆作用，就是