车间管理提升项目解析.pptVIP

厢体加工直属分部提升项目 2014年12月 分部需提升改善问题 生产计划需更加缜密、明确 各班组存在本位主义 产品质量时好时坏不稳定 现场5s未持续坚持、常态化 需加强培训效果评价与考核 培训资料课件不系统 设备管理责任制不到位 安全意识和操作需提高 生产准备不充分，有待料现象 员工绩效管理需完善 部门相互配合需提高，存在扯皮现象 预见性问题考虑不周全 多能工培训力度不足 生产效率急需提升 技术图纸、工艺文件，识别较差 线边物料的物流周转需完善 立项；加强员工多能操作培训 立项原因 1、由于近几个月厢体任务不足，组成一部分人员制作罐体，焊接部件，分解成几个班组，明显感到多能工的缺乏。 2、现在用工、管理费用不断提高， 3、产品结构和市场不均衡，造成工序不平衡/工作效率低下 4、技能单一，不能快速适应其他岗位， 立项目的 1结合公司应用技师的评定，提升技能,打开一线发展通道。 2、保证各工位的人员替换和竞争.形成一人多岗、一岗多人。 3、作为储备力量能及时应对订单要求，提高生产效率 4 、通过轮岗，将合适的人放到合适的岗位，激发员工主动性 一、收集资料；将现有一年以上的员工按工作能力分工序单技能---多技能—厢体多技能---跨部门多技能 解决措施及步骤 二、根据员工对各工序、项目的掌握程度和操作技能、兴趣，确定相应的培训学习项目。（原则上阶梯式学习） 解决措施及步骤 三、成立内训师小组；内部有本部门人员组成，外部聘请张继东、杜新栋 四、理论培训（协同技术、设备、质量制作ppt文件，包括图纸识别、工艺质量要求、质量控制流程。焊接手法与缺陷、焊机使用和TPM）（元月15前完成）.. 五、理论培训合格后进入相应工位参观，加深了解该工序的作业顺序和要求（已制作工序流程展板） 六、轮岗插入该工序进行实际操作，签订师徒协议进行培训直至独立操作 项目完成时间 12月底前搜集资料，统计现有员工的技能和培训方式。 元月10前完善培训理论课件、成立内训师小组、确定职责和培训内容。 元月底各班组培训工序多技能达到完成85 %以上。 2月份分部多能工达到30 % 以上， 3月份40 % ，跨分部多技能工达到20 % 考评检查 理论占20%-30%（焊接手法、工艺流程、 技术要求） 实践70%（能够独立作业）工序多技能考核合格后，按工作能力转岗其他工序，培养部门多能工。 立项原因；生产准备不充分；有浪费现象质量不稳定；时好时坏交货期不稳定，有拖延现象成本；关注少，核算不及时士气；主动改善，学习技能意识差 五要素 人；多能工培训，用权变管理的方法因人而异提高员工积极性（2月底以前完成工序）细化每人每日工作。（元月4日施行）机；建立设备户口，明确责任人。加强TPM技能培训（2月底以前完成）保证完好率。统计每台设备更换项目和周期料；提前沟通外购外协件，制作周转架“三定”管理。消减在制品数量，减少浪费(元月底以前)法；特殊车型提前做施工方案，各工序工艺流程制作展板（已完成）环；以立柱间跨为单位，实施 5s 管理,确定标准每日对照检查整改（元月15号责任区域标准分部不定时轮岗巡查，班后会点评结果 交货期；完善生产计划/生产准备实施流程，（展板已完成，元月8号培训完成）合理配置定人定岗，明确当天任务细化到人，用时别管理跟踪，异常及时解决，统计分析反馈减少因计划不周密/生产准备不充分，不及时造成的停工  质量控制； 编制质量控制工作流程和焊接缺陷考核细则，班组确认（已完成），班前班后会，班前将本日生产的质量重点提示，班后会对当日生产质量的分析异常情况，及时整改；每周到成品库观察成品车，查看喷漆后焊缝的状态及焊接位置的重要性（如：后旋、支撑座、油缸位置加强巡检及时指导纠正，各工序用三检单自检、报检，防止带缺陷产品转序造成后道工序停滞。每日统计纳入考核。（已实行) 成本—电/气/辅料/工具 对班组长明确责/权/利，分部对各项指标分解，明确职责和绩效考核工作内容，每月按绩效激励。 以员工工作绩效计奖，奖励先进鞭策落后的激励机制显现。班组长以目标责任实现的实际效果为分配依据，其当月收入与当月的业绩挂钩，调动班组长的工作积极性，从要我管理，变为我要管理。促使员工行为自觉朝着提高绩效的方向发展（绩效考核附表） * * 解决措施及步骤 跨部门多技能 部门多技能 工序多技能 工序单技能 今天的你？ 明天的你？ 进步、成长 李伟国 负责理论培训 张虎/赵飞 分部内技能培训 杨玉阔/卜伟新 焊接手法培训 各班组长 本工序的轮岗 解决措施及步骤 解决措施及步骤 解决措施及步骤 员工教导四阶段法： 要领：一边操作一遍说明；说给他听，做给他看，