项目部成本管理过程控制制度.docVIP

中铁二十五局集团第二工程有限公司 项目成本管理过程控制办法  项目部成本管理过程控制办法 切实加强项目部成本过程控制管理，建立强制连锁机制，以合同管理、工程量控制和材料消耗为主线，实行连锁控制管理。其主要流程是： 工程开工前项目部应根据项目的资源配置情况， 划分好责任区段和责任人，确定的责任人是后续项目管理中的考核对象。 各技术责任人按责任区段结合合同单价和工作项目的情况将工程数量逐一分解到分部工程，建立各类数量台账并进行有效管理。 集成合同单价与工程数量，实行协同管理，将项目的单价编号、工程项目与工程数量一一对应起来，验工计价实行清单式、模块化管理。 在工程量管理的基础上，建立一一对应的材料消耗控制台账。着重加强对混凝土（含地材）、钢筋、大型周转材料（模板）的核算管理。项目部应每日进行混凝土消耗核算，每月对钢筋（型钢）进行核算管理，周转材料每季清理核算管理。 实行验工计价核备登记制度。合同单价与工程量台账应作为验工计价的充分必要条件。凡是没有合同单价的、没有纳入工程量台账管理范围的工程量均不予计价。项目部的（内部）验工计价必须及时报公司成本部核备登记后，财务方可进行支付。 公司和项目部要通过把劳务合同----工程量管理----材料消耗管理----验工计价----资金拨付等项目管理行为有机结合起来，使之环环相扣，从而促使项目管理精细化，全面提升工程项目的效益管理水平。 实行劳务分包限价管理控制制度。严格控制项目施工的劳务合同单价，项目部签订的合同单价必须在公司发布劳务分包限价内，特殊情况下，个别项目单价突破劳务指导价，项目部应作好成本分析核算资料，说明原因，并对因此造成的费用增加情况进行预测。突破限价的项目报公司成本管理部审核，由公司分管领导召集成本管理部、工程管理部、物资设备部、纪检监察部等相关业务部门进行合同评审后批准。如单项增加费用超过50万元， 须报请公司总经理批准。 劳务分包指导价由公司每年对劳务分包限价的执行情况进行调研后修正发布一次。 实行工程数量管理控制制度。施工图工程量须分解到分部工程并落实到责任人。建立工程数量管理台账，台账应包括，设计内工程量台账、设计外工程量台账、工程量消耗及节超台账。工程量消耗台账责任人（工号技术）应逐日登记，每月按验工计价规定程序上报。 实行材料消耗管理控制制度。着重加强对混凝土（含地材）、钢筋、大型周转材料（如模板）进行核算管理。建立材料消耗动态情况上报制度。其中混凝土实行周报制度，项目部应每日进行混凝土消耗登记管理；拌合站管理实行月报制度，每月进行地材消耗情况核算，钢筋（型钢）按月度核算管理，周转材料每季清理核算管理。项目部每周日向公司物资设备部、成本管理部上报本项目混凝土消耗情况表，每月10日前上报上月的地材和钢筋的消耗情况表。每季首月10日前上报前一季度的全部材料消耗情况表。 实行临时工程、计时工、计时台班专项管理制度。临时工程建设应确保先有方案和预算数量方可实施。施工方案应符合实际，切实可行。能以工程数量反映完成情况的，不得采用计时工或计时台班形式计价。因特殊情况，对不能以工程量计量的有关费用，确须采用计时工或计时台班形式计量的，本着“先批准、后实施、再计价”的原则，在项目部（工区）每日早会时报请责任区负责人批准，使用人（施工人员或技术人员）应及时办理签认手续。 大型项目部（指挥部）要求各作业工区（项目分部）对每日使用的计时工和台班的数量、工作内容、及次日使用计划，在使用当日晚以电子文档形式报项目部计划合同部核备。计时工和计时台班一般应当月结清，除特殊原因经批准外，过后一律不得补计价。杜绝工程结束时发生一次性计价。 使用的计时工和计时台班可按其计价总额占其建安产值的比例进行考核，原则上不超过1%。 保障考核监督机制。为确保项目实施过程中，成本管理有序可控，促使项目成本管理精细化，设立成本过程管理考核金，考核金标准按人均300元/月。项目部应根据岗位职责、工作的关联性、工作状态等实际情况灵活掌握和调整分配系数，原则上重点向责任人和一线的技术人员加大分配比例。项目部应按要求划分责任区段，明确责任人，分解工程数量并设立工程量管理台账，建立工程数量、材料日常消耗台账，并对节超情况进行归集和分析。考核金每季发放一次，考核办法见下表。 项目成本过程管理考核表 序号 考核内容 考核分值 考核标准 扣分标准 得分 1 责任区及责任人划分和明确 20 1.责任区覆盖全面，无死角；2责任人明确；3.及时上报与否。 覆盖不全面扣5分/处；责任人不明确扣5分/处 　 2 工程量分解情况及台账 30 1.分责任区，分解到分部工程；2.工程量台账完整（施工图以外的数量特别是临时工程部分的方案数量）；3.及时上报与否。 分解不到位扣3分/处；临时工程无方案施工扣3分