第3章跨国公司样本1概论.pptVIP

案例：美国苹果公司iPod的价值链 苹果第五代iPod产品共451个部件，总价值299美元 苹果公司 80美元 美国渠道和零售商 75美元 东芝合资公司 提供显示器模块，20美元 东芝公司 提供硬盘，19美元 美国某公司 芯片，13美元 韩国公司 提供微小的零部件：1美元 中国大陆 组装（中间通过台湾代工商），不足4美元 * 来源：徐康宁，全球生产网络与新国际分工关系，2007年10月， 世界经济年会发言稿 苹果公司：没有工厂的制造业企业 价值链的构成和特点：微笑曲线(Smiling Curve) 案例：杭州一家公司的账本 该公司生产的鼠标每个售价40美元 扣除付给美国公司14美元的零件成本 8美元的专利费； 经销商的15个美元； 剩下３美元：留给中国人支付工资、电费、仓储、运输…… --资料来源： /a000319.htm 原题：中国民企平均寿命仅3.5年 “虚拟化”、离岸外包(Outsourcing)和“虚拟企业” 跨国公司越来越专注于价值链，将资源集中于核心优势和核心竞争力。 虚拟化：跨国公司仅保留最关键的功能，如研发和营销，其他功能则通过外包或合作借助外部企业完成。 离岸外包成为跨国公司参与国际竞争的重要途径。 案例：耐克、阿迪达斯等 * 在虚拟化组织形态下, 产销网络体系 中的众多企业虽然具有吻合的政策和共同的战略, 却并不属于同一个跨国公司。 虚拟化：“快者生存”、柔性生产体系 后福特制(post-Fordism)时代福特制：大量生产 生产过程的可分性增强 由技术进步导致，使专业化特征更明显； 市场需求越来越多样化 增加了生产的不确定性因素，企业间协作可降低相应风险； 竞争对速度的要求越来越高 “快者生存”。 * “柔性生产体系” 将垂直一体化的生产过程分离，可获得更好的弹性； 将资源集中在价值链的某些环节上，有利于获得和保持核心竞争力。 波特：不同的产品线决定了不同的国际经营战略 全球战略 国家战略 保护性适应战略 混合战略 战略出发点 集中控制和一体化 分权和适应国别情况 适应于一国政府对公司产品先进入给与优惠安排的情况 由前述几种基本要素综合而成。 产品线特点 面临激烈的全球竞争。有明显的规模经济效益 遇到经济壁垒，如运输成本、异质市场需求 对公司管理的要求 跨国公司需要把全球业务看作一个整体 应根据不同国家市场的情况确定不同战略 * 跨国公司战略管理的要害：发现并建立战略环节的优势 跨国公司经营战略的演变 * 多国国内独立生产体系 简单一体化生产体系 复合一体化生产体系 网络、开放式的国际生产体系 早期海外经营形式。 母公司与子公司间的联系主要体现在产权控制。 子公司负责价值链中的绝大部分活动。 子公司和其他子公司之间几乎没有联系。 将价值链中的某些增值环节转移到国外。 利用东道国的区位优势。 主要为了降低成本。 转向全球性的一体化生产与营销网络，寻求“协同效应” 对生产资源和所有经营活动进行跨国界的配置、协调和管理。 通过各种方式（分包、许可协议、战略联盟等）和不同渠道与其它公司联系，形成更大的开放性网络 二 跨国公司组织结构的演变 * 出口部 国际业务部 全球性组织机构 早期。 国外活动规模小，一般仅限于出口。 国外子公司数目增多，需加强协调和控制。 国际业务部总管出口和对外投资，监督国外子公司的建立和经营。 职能总部 产品线总部 地区总部 矩阵结构 跨国公司组织结构的调整和变化与跨国公司的发展阶段密切相关。 制造业企业跨国经营的一般发展阶段 阶段一 间接出口或暂时出口 满足偶然的出口订单 阶段二 阶段三 阶段四 积极出口 积极出口和从事许可贸易 在国外进行股权投资 全球跨国经营与生产 代理商/经销商出口 努力深入外国市场 国际业务部取代出口部 统一的一体化战略 * 来源：葛亮，梁蓓，国际投资学，对外经济贸易大学出版社，1994年3月第一版， P147,经简化整理 国际业务部 * 全球性组织结构之一：职能总部 * 全球性组织结构之二：产品线总部 * 全球性组织结构之三：地区总部 * 全球性组织结构之四：矩阵组织 * 跨国公司组织管理的趋势：扁平化，柔性管理 案例：ABB公司的矩阵体系管理公司主页： ABB公司全称Asea Brown Boveri公司，1988年由瑞士布朗·伯沃里和瑞典的艾舍两个电器工程公司合并而成。 全球领先的电力和自动化技术厂商。主要产品：发电机、变压器，配电设备，工业和建筑电气系统以及铁路运输电器系统。 按组织功能， ABB公司可划分为大约1000公司，分布于世界上140多个国家或地区。 以变压设备的生产